viernes, 29 de abril de 2011

Innovación del modelo de negocio II

La segunda parte de esta presentación se inicia, abordando la temática de donde identificar oportunidades para innovar. Especialmente interesantes me parecen el análisis de tendencias, que puede ayudar a disminuir la incertidumbre acerca de como será el futuro, y  analizar los "insights" de los clientes. Esta información es clave  para facilitar la labor de diseñar productos o servicios de manera mucho más empática. 

En mi opinión, el mejor modo de analizar a los clientes es a través de la observación, utilizando técnicas etnográficas y analizando su comportamiento. Las empresas deben prestar más atención a ciertas disciplinas que a día de hoy le son demasiado ajenas, como por ejemplo las ciencias que estudian el comportamiento humano.

En la presentación se habla también de manera detallada de una metodología llamada "outcome-driven-innovation", cuya finalidad es descubrir las tareas que realmente desean resolver los clientes, y que medidas utilizan éstos para decidir si las soluciones satisfacen sus necesidades.

Cuando hablamos con nuestros clientes debemos ser cautelosos, o corremos el riesgo de terminar, en el mejor de los casos, con multitud de mejoras incrementales. En muchas ocasiones, los clientes no saben como articular sus necesidades, o al centrarse en ciertos aspectos, olvidan otros. Además si lo que pretendemos es innovar, es evidente que no podemos centrarnos en las soluciones, sino en las tareas que nuestros clientes quieren realizar o en los problemas que desean resolver.

No podemos pretender innovar sin haber realizado ninguna fase previa de investigación y análisis. Demasiado a menudo todavía, muchas decisiones de este tipo se toman en despachos alejados del mercado, y basadas en suposiciones no validadas. Esto convierte a la innovación en un juego de azar, cuando tenemos mecanismos para evitar esta situación. Incluso los directivos de las  pequeñas empresas, deben empezar a abandonar la idea de que ellos no pueden realizar este tipo de investigaciones. Es vital que lo hagan.

A partir de este instante ya estamos en disposición de afrontar las diferentes fases del proceso de innovación. Éste lo iniciaremos con la generación de ideas, utilizando herramientas que fomenten nuestra creatividad. Debemos ser capaces de cuestionarnos cualquier cosa, desafiar el status quo y formularnos muchas preguntas. Debemos explotar el pensamiento abductivo.


Más tarde, iremos avanzando por diferentes fases para ir desarrollando estas ideas y seleccionando las mejores hasta llegar al mercado. Este proceso muchas veces se representa en modo de embudo. El número de fases y la interacción con el mundo exterior en las diferentes etapas, variará en cada empresa, y dependerá de una serie de circunstancias. 

La innovación es menos arriesgada y cara de lo que muchas empresas creen. Esto no significa para nada que sea sencillo. Es sin duda un proceso complejo, pero sus resultados bien merecen ese esfuerzo. Por eso, la última diapositiva de la presentación, es una invitación a  emprender un viaje a nuevos y desconocidos territorios. Como cualquier otro viaje, seguro que nos enriquece y nos ayuda a crecer.





lunes, 25 de abril de 2011

Innovación del modelo de negocio I

Hace poco decidí empezar a compartir mis presentaciones en slideshare. Espero que podáis extraer algo de ellas, y que me permitáis conocer vuestras impresiones. La primera de las presentaciones que he colgado, se centra en la innovación del modelo de negocio. La he dividido en dos partes por cuestiones técnicas. Hoy os presento la primera parte.

La presentación se inicia con una breve introducción en la que se describen algunos de los cambios que está sufriendo nuestro entorno, y que son el origen de la necesidad de transformación constante a la que se enfrentan las empresas de nuestro tiempo. La innovación es un elemento clave, no sólo para garantizar el crecimiento de nuestras organizaciones, sino para sobrevivir. Pero no se trata de innovar por innovar. Lo que pretendemos lograr a través de ella, es construir ventajas competitivas que nos ayuden a diferenciarnos de nuestros competidores, para ser la opción elegida por el mercado y lograr así un impacto en nuestra cuenta de resultados. 

El término innovación está siendo excesivamente utilizado, y no siempre de manera correcta. Constantemente oímos hablar de innovación, pero estas referencias suelen ser vagas y poco concisas, lo que hace que muchos directivos y emprendedores no sepan como abordarla, y hacer de este concepto abstracto algo tangible y aplicable en el seno de sus empresas. Por ello es importante definir que entendemos por innovación, y describir las diferentes formas y alcances que ésta puede tomar.

Cuando pensamos en innovación, lo primero que suele venirnos a la cabeza es la innovación tecnológica, y la inversión en I+D. Sin embargo, existen otros tipos de innovación. Redefinir el modelo de negocio, es uno de los tipos de innovación más poderosos. Pero antes de llegar a este punto, debemos tener claro a que nos referimos al hablar de modelo de negocio, y crear un lenguaje común entorno a este concepto que sigue siendo todavía demasiado confuso. 

Para ello utilizo el "Business Model Canvas". Se trata de una herramienta muy visual y intuitiva, elaborada por Alex Osterwalder, que divide a cualquier modelo de negocio en nueve bloques interconectados. Lo que facilita la comprensión del modelo de negocio que se está explotando actualmente.

Una vez presentada la idea de modelo de negocio, se trata de proporcionar claves para identificar cuando debemos redefinirlo. Además de ver cuáles son las situaciones que nos obligan a abandonar nuestro antiguo modelo de negocio, se expone también el concepto de ciclo OER (Orientación, Expansión y Redefinición), por el que todas las empresas con crecimiento sostenible deben pasar, y se muestra también como identificar en que fase del ciclo está cada empresa.

Esta primera parte de la presentación finaliza con la introducción del concepto de "job-to-be-done". Una buena comprensión de esté término debe ser la base de cualquier innovación "market pull". Se exponen varias situaciones relacionadas con esta idea, como son la identificación de necesidades no satisfechas, la existencia de barreras al consumo que sufren ciertos segmentos del mercado, y la presencia de mercados con una oferta que excede sus necesidades y por la que no están dispuestos a pagar.

Las idea principal que intento transmitir es que cualquier empresa puede innovar, y que existe una metodología para hacerlo. No debemos confiar sólo en la inspiración. No podemos posponer el momento de incorporar la innovación a nuestras empresas, como quien deja para otro momento un viaje, o la remodelación de la cocina. Innovar no es un lujo, es cuestión de supervivencia. Por lo tanto, no es algo que podamos aplazar hasta una mejor ocasión. 







lunes, 18 de abril de 2011

Orquestando para crear valor


Hace algún tiempo llego a mis manos un interesante artículo titulado "El paradigma de la T grande". En él, se expone lo poderosa que puede llegar a ser la innovación centrada en nuevos modelos de negocio, especialmente en el caso de mercados emergentes. Recomiendo su lectura a todos aquellos interesados en profundizar en esta temática.

El destino quiso que la semana pasada tuviese la oportunidad de conocer a Alejandro Ruelas-Gossi, autor del artículo arriba mencionado, durante una sesión en Deusto Business School. En su interesante y dinámica charla nos habló de varios aspectos. Sin pretender condensar todos esos conceptos en este breve post, voy a dedicar algunas líneas a hablar de una idea muy vinculada a la innovación estratégica, la orquestación.

Al hablar de orquestación, debe entenderse la habilidad de una organización en coordinar a varios socios, o nodos en la terminología de Alejandro, para situarse en una posición que permita aprovechar una oportunidad.  Se trata de reunir a varias compañías, para crear valor a partir de nuevos recursos que den respuesta a las necesidades no satisfechas de los clientes. Al hablar de recursos, se incluyen tanto activos tangibles como intangibles.

Cuando una empresa cree haber identificado una oportunidad, empieza a reunir todos los recursos necesarios, convirtiéndose en un director de orquesta, que coordina al resto de músicos para lograr una sinfonía lo más perfecta posible. Reuniendo tantos músicos como sean necesarios, ni más ni menos. Esto es precisamente lo que hizo Apple entorno al ya famoso iPod. La empresa logró crear valor a partir de unir los recursos de diferentes actores. Si hubiese decidido hacerlo de manera individual, es muy probable que jamás hubiese logrado semejante resultado, y en cualquier caso el riesgo hubiese sido inasumible.

La orquestación se contrapone a la visión más tradicional del poder estratégico. El lenguaje corporativo está plagado de términos militares y beligerantes. Construcción de barreras de entrada, penetración de mercados, explotación de proveedores y clientes son conceptos muy vinculados al argot empresarial. Sin embargo, este enfoque puede llevar  a la autocomplacencia, primer paso para dejar de ser el líder en cualquier mercado. Además de eso, ninguna ventaja competitiva dura para siempre, y si se dedica demasiada atención a crear fortalezas entorno al core business, se corre el peligro de perderse de vista muchas oportunidades. ¿Alguien recuerda a Olivetti?. De disfrutar casi de un monopolio, pasó de la noche a la mañana a tener un producto absolutamente obsoleto.

Las empresas del futuro, deberán aprender a colaborar y cooperar con otras organizaciones, incluso con competidores, a  cocrear su propuesta de valor con los clientes, y a tener en cuenta a los empleados de todos los niveles, el talento puede estar en el lugar menos pensado. Esto nos lleva a la idea de la innovación abierta, a la utilización de técnicas etnográficas para entender a nuestros clientes, y a la creación de estructuras  organizativas mucho más planas y participativas.

Pero las empresas se componen de seres humanos, y como tales solemos ser cerrados y egoístas. ¿Seremos capaces de dar el paso que las circunstancias reclaman?. ¿Estarán los ejecutivos y las grandes corporaciones dispuestas a perder poder y control?. En mi opinión tan sólo aquellas empresas que desafíen el status quo, y rompan con las culturas jerárquicas y de poder, podrán subsistir.

Ha llegado la hora de cambiar de paradigma, y transformar a las organizaciones desde dentro. ¿Lograremos que las empresas más tradicionales de nuestro entorno den este paso?. Si no es así, ¿cuál es la alternativa?

jueves, 7 de abril de 2011

Medir la innovación

Cualquier organización que se plantee iniciar procesos de innovación deberá asignar recursos a tal actividad,  y se enfrentará a la problemática de como evaluar el retorno que esos recursos generan. Como en tantos otros ámbitos de las organizaciones empresariales, disponer de métricas adecuadas se convierte en un aspecto tremendamente importante, y parece que en el caso de la innovación no del todo bien resuelto.

Según un estudio del BCG , muchas empresas tienen dificultades a la hora de decidir que medir, como recopilar la información , y como usar esta información para tomar decisiones. Muchas compañías reconocen la importáncia de medir la innovación , y son incluso capaces de reconocer sus problemas para hacerlo adecuadamente. Sin embargo muy pocas actuan de manera decidida para mejorar sus capacidades. Muchas no miden los elementos clave, no miden suficientemente o incluso no miden nada. Sólo un 32 % manifiesta estar satisfecho con el modo en que su empresa mide la innovación.

El disponer de un set de medidas adecuado es útil para comunicar la estrategia y evaluar los progresos. A través de lo que medimos, estamos subrayando lo que es verdaderamente importante y que actividades añaden valor. Con lo cual se afecta al comportamiento de las personas al alinear los objetivos con las acciones en interés de la empresa. No podemos medir A y esperar que suceda B. Las métricas utilizadas permiten también conocer la situación actual, comparar con el plan previsto y actuar en caso de desviaciones, favoreciendo la disponibilidad de información para la toma de decisiones.

La innovación es muy diferente al resto de actividades que la empresa realiza para explotar su “core business”. Se trata de un proceso mucho más incierto, más díficil de planificar y que precisa de habilidades diferentes. Parece por lo tanto evidente, concluir que las métricas que debamos usar sean también diferentes a las utilizadas para controlar y medir el resto de actividades. Esto se hace todavía más patente, si lo que perseguimos es lograr innovaciones que vayan más allá de las incrementales. Por ejemplo, si decidimos usar medidas financieras, como puedan ser el VAN o el ROI, como elementos para decidir si una idea pasa a la fase de desarrollo, no debería extrañarnos que las innovaciones fuesen incrementales, o incluso simples mejoras. La razón es que es dificil poder evaluar el potencial financiero de negocios cuyos mercados todavía no existen.Con lo cual los responsables de la innovación se centrarán en aquellas ideas, que siendo más similares a lo que conocemos actualmente, permitan estimar su potencial financiero con más exactitud. Parece más adecuado dejar estás medidas financieras para la fase de comercialización.
Se trata de tener en cuenta los diferentes estadios de la innovación, es decir elementos relacionados con los inputs, con el proceso en si mismo, y con los outputs o resultados derivados de tal proceso. Estas medidas no tienen por que ser siempre cuantitativas, añadir algunas medidas cualitativas puede ayudarnos a comprender mejor el estado de la situación. Deberiamos elegir entre tres y cinco medidas de cada etapa. Según el estudio del BCG antes comentado uno de los problemas de las empresas a la hora de enfrentar la tarea de medir la innovación es que suelen usar demasiado pocos parámetros, teniendo en cuenta la disparidad de actividades que la innovación comprende. En un 52% de los casos se usan menos de cinco métricas. 

A continuación describo brevemente cada una de estas tres etapas, y detallo algunos ejemplos de métricas.

Input: Hace referencia a los elementos que debemos emplear antes de iniciarse el proceso de innovación. Se trata pues de los pasos previos.Sin un buen manejo de estos elementos, el proceso se iniciará con debilidades. Algunos ejemplos de medidas de inputs son las siguientes:
  • Recursos humanos dedicados a la innovación
  • Número de empleados que han realizado formación específica.
  • Horas de la alta dirección dedicadas a la innovación
  • Recursos financieros invertidos en innovación
  • Porcentaje de tiempo dedicado a la formación respecto al total de horas de formación
Proceso: Este se inicia con la fase de investigación y análisis, sigue con la generación de ideas, selección de las mismas  y ejecución o desarrollo de los proyectos.
  • Número de personas que participan en el proceso
  • Velocidad del proceso
  • Equilbrio del portafolio de innovación
  • Número  de clientes examinados
  • Número de ideas desarrolladas
  • Porcentaje de ideas del exterior
Output: Se refiere al resultado de todos los pasos anteriores, y es el momento en que nuestras innovaciones están ya siendo comercializadas.
  • Ventas relacionadas con innovaciones lanzadas en los últimos tres años
  • Margen bruto de las innovaciones lanzadas los tres últimos años
  • Número de nuevos clientes
  • ROI
  • Porcentaje de ventas atribuible a nuevos productos/servicios
  • Nivel de satisfacción de los clientes con las últimas novedades
Así pues debemos ser muy cuidadosos a la hora de decidir que tipo de mediadas usamos, y estas deben estar alineadas con la estrategia de la empresa, es decir con el tipo de innovaciones que buscamos, con la cultura empresarial y otras singularidades de nuestra industria, y empresa. Pese a que no exista una receta de medidas que sea adecuada para cualquier organización, si podemos describir un modelo genérico de variables que debe ser útil para elegir las medidas que más se adecuen a cada caso.