lunes, 21 de noviembre de 2011

La innovación como ventaja competitiva

En poco más de diez años el mundo ha presenciado la irrupción de una tecnología transformadora, internet, que ha alterado sustancialmente el modo de informarnos, de entretenernos, de relacionarnos y comunicarnos. Mejorando la productividad, y las posibilidades de colaborar con otras personas ubicadas en cualquier otro país o continente. Hemos asistido también a dos profundas crisis financieras, las derivadas de las burbujas de Internet e Inmobiliaria. A la entrada de media humanidad a las reglas del juego de la economía de mercado, convirtiéndose en formidables competidores nuestros a la vez que en mercados inmensos. Hemos vivido oleadas de deslocalizaciones productivas y de nuevos flujos migratorios. En pocas palabras, la velocidad y la profundidad de los cambios son difíciles de asimilar.









En los últimos años los ciclos de vida de los productos y servicios se están reduciendo de manera alarmante. Pero también las estrategias, los modelos de negocio e incluso las organizaciones están enfrentándose a la necesidad de renovarse con mayor frecuencia. Si observamos el famoso listado que elabora la revista Fortune acerca de las 500 empresas de EEUU con mayores ingresos, veremos como en el periodo que va desde 1955 hasta 2001, un promedio de 30 organizaciones desaparece de la lista cada año.  Otra referencia es la lista S&P 500, en la que se observa que de las 500 compañías que aparecían en 1957 sólo 74 permanecían en ella en 1997. Un análisis más detallado de esta misma fuente, muestra como la tasa de renovación de empresas de este índice se acelera a lo largo del periodo estudiado, pasándose de un promedio de permanencia de más de 50 años a tan sólo 25.


Parece por lo tanto evidente, que al igual que los productos, las empresas tienen también un ciclo de vida. Las empresas con crecimientos sostenibles, siguen un patrón cíclico. Este cíclo pasa por tres fases que son, orientación, en la que tratan de fortalecer su core business, expansión, en la que tratan de adentrarse en mercados adyacentes cercanos al core business, y redefinición, en la que que redefine su core business y por lo tanto su modelo de negocio. Aquellas empresas que logran completar todo el cíclo con éxito, están en disposición de volver a iniciar el cíclo, con un nuevo modelo de negocio. El resto sufre enormes problemas, llegando incluso a desaparecer. 


Localizar en que fase del cíclo OER se encuentra la empresa, es el primer paso para tomar decisiones correctas, a la hora de innovar, o de fotalecer el core business actual. A continuación se detallan algunas de las características de cada una de las diferentes fases:

ORIENTACIÓN:
  • Definir los límites del core business
  • Fortalecer la diferenciación ante el cliente
  • Impulsar mejores econmías de costes
  • Extraer el pleno potencial operativo del core business
  • Evitar inversiones de competidores en nuestro business.
EXPANSIÓN:
  • Proyectar y ampliar fortalezas
  • Extenderse hacía adyacencias relacionadas
  • Ampliar límites del core business
  • Perseguir fórmulas repetibles de éxito
  • Otras formas de innovación producto, servicio, o innovación incremental del modelo de negocio.
REDEFINICIÓN:
  • Desarrollar nuevas fuentes de diferenciación de la propuesta de valor
  • Invertir en nuevas capacidades y recursos
  • Detectar nuevos segmentos de mercado
  • Innovar en el modelo de negocio.

Para lograr transitar a lo largo de este ciclo una y otra vez, es indispensable desarrollar las competencias necesarias para innovar de manera sistemática. Lograr el equilibrio necesario entre explotar el negocio actual, y explorar los negocios del futuro, o incluso gestionar la convivencia de diferentes modelos de negocio, implica institucionalizar la innovación en el seno de la empresa. Para ello diferentes aspectos, a los que me he referido en otras ocasiones, son clave. Teniendo en cuenta que las personas deben estar en el centro de este enfoque, las diferentes palancas para lograr una organización capaz de innovar de manera repetida son: liderazgo, estrategia, procesos, estructura, entorno de trabajo, y por supuesto  cultura. 

Cambiar la cultura puede ser algo tremendamente complicado, así que habrá que empezar por actuar sobre la inercia de acción para lograr transformar la inercia cognitiva. Es evidente que ningún intento de innovar de manera sistemática, tiene posibilidades de ser exitoso sin el apoyo de la alta dirección. Esta debe liderar de manera decidida todo el proceso, implicándose tanto como sea posible, sin descuidar, por supuesto las actividades  de los negocios actuales. Debe asegurarse de que cada una de las palancas es accionada, y decidir el alcance y el grado de impacto que cada elemento debe tener. Cada organización precisará una combinación diferente de estos seis aspectos. 










La primera decisión que debe tomar la dirección es decidir si apuesta por la innovación y a que nivel, además de confiar en su equipo para llevar a cabo esta tarea. La innovación debe pasar a ser un objetivo central de la organización, y de cada uno de sus miembros. No se trata de algo que incumba tan sólo a la dirección, pero si de algo que debe emanar de ella. En función de su compromiso, y de sus acciones, esta será percibida como algo fundamental por el resto de empleados, o como algo secundario, una especie de moda pasajera, o la última excentricidad de la dirección. Para ello es esencial disponer de un  liderazgo que apueste por la innovación, y que establezca una estrategia de innovación alineada con la estrategia corporativa, y ponga en marcha los procesos adecuados.

Cada organización precisará una combinación diferente de estos seis aspectos. Por lo tanto mi recomendación es iniciar el proceso de sistematización de la innovación con una auditoría que evalúe cada una de las palancas en su relación con la innovación. Una vez sepamos donde estamos, debemos decidir donde queremos llegar. Para ello deberemos actuar sobre cada uno de los diferentes elementos, teniendo en cuenta el orden en que lo hacemos. Una de las primeras acciones, antes de abordar la estrategia de innovación, suele ser el establecimiento de un lenguaje común acerca de lo que la innovación significa para nosotros, así como establecer una categorización tanto a nivel de tipología como de alcance. 

Es fundamental construir un consenso entorno a la utilización de los diferentes conceptos relacionados con la innovación. Al hablar de alcance hay que establecer diferentes niveles de innovación, un ejemplo podría ser definir tres categorías, nuevo para la empresa, nuevo para el mercado y nuevo para el mundo. De igual modo hay que describir los diferentes tipos de innovación que perseguiremos. Una vez hayamos aclarado estos conceptos, estamos en disposición de formular  una estrategia de innovación. 

La estrategia debe indicar las diferentes tipologías de innovación, y el alcance. Es interesante establecer un portafolio lo más diversificado posible, buscando tanto innovaciones incrementales a corto plazo, como innovaciones más profundas que puedan llegar a afectar al modelo de negocio, y se alejen por lo tanto del negocio actual. La estrategia no sólo debe marcar los objetivos, sino que es conveniente  que establezca también cuales son los límites y deje claro que ideas no recibirán apoyo interno. Esto evita que se dediquen recursos a aspectos que se consideren poco atractivos, a la vez que ahorra frustraciones. Puede parecer que marcar límites vaya contra el propio concepto de innovar, pero en mi opinión, si se hace con el suficiente espacio, el resultado suele ser un enfoque que facilita los esfuerzos de detección de oportunidades.

A partir de este momento entrarán en juego el resto de palancas, se iniciarán proyectos que deberán recorrer procesos de innovación, utilizando metodologías concretas, en mi caso he desarrollado una metodología a la que he dedicado un post anterior y a la que he bautizado  como DO IT. Poco a poco se diseñarán las estructuras organizativas más adecuadas para cada caso, teniendo en cuenta también aspectos como los incentivos y las métricas, sin perder de vista que cada tipo de innovación podría precisar sistemas de medición diferentes. El resultado final debe ser lograr una cultura que fomente la innovación y dote a los intraemprendedores de las herramientas necesarias para llevar adelante sus proyectos y sus ideas, consiguiendo que la empresa circule una y otra vez por el ciclo OER.

Innovar una vez nos dará cierta ventaja a corto plazo, aunque a largo plazo no es suficiente. Tarde o temprano los competidores, actuales o nuevos, nos darán alcance.  Si hemos sido exitosos, no tardarán en imitarnos, pero incluso en el caso de que alguna patente nos proteja, esta terminará expirando o nuevos conceptos convertirán a nuestra oferta en obsoleta. Lo que es mucho más difícil de replicar es una cultura innovadora que permita que nuestra empresa innove de manera repetida, estando siempre un paso por delante de los competidores y convirtiendo precisamente a esas competencias, que nos ayudan innovar una y otra vez, en nuestra principal ventaja competitiva.



Se trata por lo tanto de instituzionalizar la innovación, de manera que la búsqueda del crecimiento orgánico a través de la innovación se convierta en algo repetible. El éxito es ir más allá de vencer una vez, desarrollando las competencias necesarias para defenderse de las amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades una y otra vez.
Esto no se logra en dos días, aunque por el camino ya iremos recogiendo los frutos de nuestro esfuerzo. Pese a que el objetivo final pueda parecer muy lejano, debemos recordar que  incluso el viaje más largo, empieza con un pequeño paso. No dar ese paso puede ser fatal.

sábado, 12 de noviembre de 2011

Diseñar experiencias con sentido

Son pocas las organizaciones que pueden diferenciarse a partir de una nueva tecnología, sin embargo lo verdaderamente clave no es ser los primeros en lanzar una novedad tecnológica, sino ser capaces de identificar el potencial que se esconde detrás de ella en términos de valor para el cliente. Para lograr sacar ventaja competitiva de tecnologías, tanto si han sido desarrolladas internamente como externamente, lo importante es poseer un enorme conocimiento de nuestros clientes, empatizar con ellos y entender con un enorme nivel de profundidad y amplitud cuales son sus necesidades, sus problemas y sus contextos. De este modo será posible crear, o mejor incluso co-crear con ellos, nuevas soluciones para darles una respuesta satisfactoria.

Al hablar de conocimiento en profundidad, me refiero a la detección de necesidades latentes, difíciles de articular, y que por lo tanto no son en absoluto obvias. Para su detección suele ser recomendable, cuando no imprescindible, recurrir a técnicas etnográficas o de co-creación. El término amplitud lo utilizo para subrayar la importancia de analizar el contexto en que el producto o servicio ofrecido será utilizado. Es imprescindible analizar la experiencia completa, en lugar de enfocarnos simplemente a un interacción concreta entre el usuario y nuestra oferta, debemos comprender que sucede antes, durante y después.



El término valor es sin duda confuso e intangible. Siendo sin embargo absolutamente central cuando pretendemos innovar. Sin valor no existe innovación, existirá en todo caso invención. Ese es un error muy común entre compañías que centran sus esfuerzos en aspectos tecnológicos, olvidando el sentido que esas novedades tendrán para los usuarios. Al hablar de valor, hago referencia a los beneficios que la nueva solución debe aportar, y a los esfuerzos que los clientes deben hacer para conseguir tales beneficios. Cuando los beneficios son superiores a los esfuerzos estamos creando valor.


Estos beneficios pueden ser básicamente de tres tipos: funcionales, sociales y emocionales. Los primeros tienen que ver con aspectos económicos y otros como conveniencia y rendimiento, los beneficios que corresponden a esta categoría suelen ser medibles. Los que hacen referencia a aspectos sociales se dividen en dos grupos, prestigio social e identidad, mientras que los emocionales están muy relacionados con aspectos estéticos que nos generen experiencias sensoriales satisfactorias, con los valores que transmite una empresa, marca o producto, y por último con emociones que se desprenden de la provocación de sentimientos.

En alguna otra ocasión he definido la innovación como una nueva combinación entre una solución y una necesidad. Esta definición incluye dos elementos esenciales, necesidad y solución. Antes he destacado la importancia de desarrollar las capacidades necesarias para detectar esas necesidades y deseos, para lo cual profundidad y amplitud son fundamentales. De igual modo hay que entender que la nueva oferta debe ser una combinación de productos y servicios, cuya finalidad es la  de ofrecer una solución más amplia y satisfactoria. Los productos y los servicios son mecanismos, indirectos y directos, para satisfacer necesidades y resolver problemas, de modo que la solución final nos permita disfrutar de una experiencia satisfactoria. 


Por lo tanto, el desafío es construir experiencias que den respuesta a lo que nuestros clientes desean. Para ello contamos con dos aliados, diseño y  tecnología. Nintendo, Apple y Swatch han utilizado tecnologías existentes, combinadas con diseño para lograr propuestas de valor que han revolucionado sus industrias.  La tecnología y el diseño pueden generar los diferentes tipos de beneficios que he descrito anteriormente. En función del tipo de beneficios que queramos enfatizar, utilizaremos proporciones diferentes de ambos elementos. Insisto en que al hablar de utilizar tecnología, no hago referencia a innovación tecnológica, ya que cada vez es más sencillo acceder a avances tecnológicos. De lo  que se trata, es de utilizarla para crear valor. 

Nintendo aplicó de manera inteligente una tecnología existente para transformar la experiencia de jugar con video consolas. Convirtiendo una inmersión pasiva en un mundo virtual, en una actividad física de entretenimiento. Con el lanzamiento del iPod y de iTunes, Apple logró que la experiencia de buscar, comprar y almacenar música fuese mucho más sencilla. Para ello utilizó una tecnología existente, recordemos que ya existían mp3 con anterioridad, y una gran dosis de diseño. Swatch se aprovechó también del acceso a la tecnología de cuarzo, de nuevo una tecnología existente, para combinarla con altas dosis de diseño y lograr un artículo de moda que además te daba la hora. Todos estos casos son ejemplos de como una utilización inteligente de la tecnología, combinada con diseño y un conocimiento de los clientes permiten construir experiencias que van más allá del producto o servicio ofrecido.

Puede que algunos piensen que esto sólo está al alcance de grandes compañías multinacionales. Cabe recordar que esas organizaciones también fueron en algún momento "start-ups", y que justamente soluciones de este tipo fueron las que hicieron que se convirtieran en grandes empresas. La utilización de este tipo de ejemplos, suele responder a que son conocidas por todos, y la comprensión de lo que se quiere enfatizar, en este caso el diseño de experiencias, es mucho más sencilla. 

Pero para dejar claro que no hace falta ser una gran empresa para aspirar a innovar en valor, me gustaría utilizar el caso de Lékué, una empresa catalana de 90 trabajadores, que fabrica y comercializa productos de cocina hechos a base de silicona, a los cuales añade una gran dosis de diseño para crear experiencias que van más allá del producto. La experiencia que vivimos entorno al producto, no es sólo debida a los aspectos  emocionales que se derivan del diseño en la forma y colores de sus productos, sino también a una serie de elementos como libros de recetas o la creación de un club, que intentan crear una solución mucho más amplia. Esta nueva propuesta de valor, ha incrementado de manera considerable la facturación de la empresa, y el numero de países a los que exportan sus productos. 

Muchas empresas tienen a su alcance la posibilidad de construir propuestas de valor, que ofrezcan soluciones creadas a partir de una combinación inteligente de tecnología y diseño. Estas nuevas propuestas de valor pueden estar constituidas por productos y servicios, lo verdaderamente relevante es que creen experiencias con sentido. Cada vez es más sencillo acceder a gran cantidad de avances tecnológicos, al igual que el diseño y el conocimiento de los clientes simplemente requiere de talento y del desarrollo de competencias que están de igual modo al alcance de muchas empresas. Así que nuestras empresas deberían empezar a abandonar la idea de que la crisis nos limita, o que ciertas cosas están sólo al alcance de grandes multinacionales, y empezar a aprovechar las oportunidades existentes, combinando tecnología y diseño, para diseñar experiencias que den una respuesta satisfactoria a los clientes. Precisamos de un nuevo enfoque que se centre mucho más en el usuario, en sus necesidades y en su contexto.

Tal y como he comentado más arriba, el acceso a diversas tecnologías es cada vez más fácil. Por lo tanto necesitamos que la incorporación del diseño sea cada vez más estratégica, para lograr un mayor nivel de diferenciación y dificultar la posibilidad de ser copiados. Es mucho más fácil copiar un producto que copiar una experiencia. Debemos crear modelos de negocio que ofrezcan experiencias con sentido. Diseñar soluciones que den respuesta de manera profunda y amplia a las necesidades y problemas de los clientes. Comprender el viaje que realizan los clientes y usuarios para lograr sus objetivos.  El diseño apropiado de las diferentes interacciones que se producen entre un cliente y nuestra empresa es fundamental para escapar a las guerras de precios y lograr el éxito que buscamos.

Para terminar os dejo dos vídeos que ejemplifican con imágenes lo que he tratado de transmitir con palabras. Si conocéis casos de empresas que hayan hecho cosas similares, os agradeceré que me lo hagáis saber.



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domingo, 6 de noviembre de 2011

Explotar y explorar

Es indudable, que la velocidad a la que evoluciona nuestro entorno es cada vez mayor. Algunos de los elementos que favorecen este dinamismo, son los cambios en los gustos de la demanda, el avance de la tecnología o la desregularización de ciertos mercados. El resultado final, es que pese a que las necesidades básicas de los clientes se mantienen relativamente estables en el tiempo, las soluciones para satisfacerlas evolucionan con una enorme rapidez.

Hace unos años se realizó un estudio, en el que basándose en datos empíricos, podía observarse como  las empresas con crecimientos sostenibles siguen un patrón cíclico. Este ciclo, al que se le denomina OER, pasa por tres fases que son: orientación, expansión y redefinición. En la fase de orientación, las empresas establecen los límites y fortalecen su modelo de negocio, en la de expansión tratan hacer escalable su negocio central así como adentrarse en negocios adyacentes, por último cuando su modelo de negocio está agotado, deben redefinirlo. Esta redefinición no se logra de la noche a la mañana, por lo que hay que trabajar en ella con mucha antelación. Obteniendo, por lo general, mejores resultados cuando se afronta de manera proactiva a cuando se hace de manera reactiva, como respuesta a los movimientos iniciados por otros.


Cada vez tenemos más evidencias que demuestran que los ciclos de vida de muchos productos, servicios, o incluso modelos de negocio y estrategias se acortan. Las empresas que ignoran este hecho, terminan desapareciendo, o cuando menos enfrentándose a enormes dificultades. En ciertos casos, esta situación se debe a la actitud de autocomplacencia que muestran algunas compañías en momentos en que ocupan posiciones de liderazgo, como ejemplos paradigmáticos de esta situación, podríamos nombrar a Olivetti, empresa que disfrutaba de un liderazgo absoluto, y que fue incapaz de ver el tsunami que se le venía encima, o Kodak quien siendo una empresa líder en el mercado de la fotografía analógica, tampoco supo reaccionar a tiempo, ante la aparición de la fotografía digital.


En otras ocasiones, la excusa para no establecer procesos de innovación y empezar a preparar el negocio del futuro, es la falta de tiempo. Tanto si esta falta de tiempo es real como si es producto de una mala gestión, esta situación se traduce en un enfoque corto plazista, que cuando llega hasta el extremo de olvidar por completo el largo plazo, puede ser el origen de muchos problemas y dificultades. Es evidente que las empresas deben prestar una gran atención a la eficiencia de sus operaciones, y al día a día de su negocio con el objetivo de defender sus márgenes. Pero no tener tiempo para preparar un futuro, que sabemos con certeza que llegará, es el primer paso hacía el fracaso


La mejor receta para empezar a diseñar el futuro, y adaptarse o incluso impulsar el cambio, es la innovación. Según varios estudios de prestigiosas consultoras internacionales, la mayoría de los CEO consultados, incluyen a la innovación como una de sus tres prioridades estratégicas más importantes. Pese a esto, parece que todavía muchas organizaciones no son capaces de recorrer el camino que separa las palabras y las intenciones, de los hechos y los resultados. Si hacemos caso de multitud de rankings sobre países innovadores, esto es especialmente relevante en España, país que ocupa posiciones muy inferiores a las que le corresponden si tenemos en cuenta el PIB.

Unas líneas más arriba me he referido a Kodak. Otro caso muy famoso, también en el sector de la fotografía, es el de Polaroid, empresa que pese a ser en su momento un ejemplo de empresa innovadora , terminó por desaparecer, al no ser capaz de adaptarse de manera ágil a los cambios radicales que su sector sufrió. Este último ejemplo me sirve para destacar la necesidad de innovar no sólo una vez, sino de hacerlo de manera sistemática. Antes de ser copiados o superados por la competencia. Lo que muestra claramente, la necesidad de que las empresas sean capaces tanto de explotar el negocio actual de manera eficiente, como de explorar nuevas oportunidades, que deberían convertirse en los negocios que explotarán en el futuro.

Esta dualidad entre explotación y exploración parece no ser nada sencilla, si bien tampoco se trata de una quimera tal y como muchas empresas han demostrado. Algunos autores se refieren a estas organizaciones como empresas ambidiestras, debido a que mientras que con una mano se ocupan del día a día de su negocio, es decir de la explotación del mismo, con la otra exploran oportunidades que puedan llegar a convertirse en el futuro en su "core business". Para lograr hacerlo de manera exitosa se proponen diferentes estructuras organizativas y metodologías.

Cada empresa debe buscar su propio equilibrio y decidir que cantidad de recursos asigna a cada una de estas dos funciones. Del mismo modo que debe establecer que tipos de innovación son su prioridad, y diseñar portafolios de innovación balanceados tanto en lo que se refiere a horizontes temporales como al alcance de dichas innovaciones. Las empresas precisan de mejoras incrementales, que suponen menos riesgo y aseguran una continuidad del negocio actual, pero deben también explorar las posibilidades de innovar de manera más profunda, incluso cuando ello pueda suponer la necesidad de dejar obsoleto su modelo de negocio, o canibalizar su oferta actual. Esta situación, por dolorosa que pueda ser, es mejor a que sean otros quienes lo hagan.


Pese a que la mayoría de directivos y empresarios reconocen la necesidad de innovar, la realidad es que por un motivo u otro estas palabras no se traducen  ni en acciones reales ni en resultados. En muchos casos las empresas no disponen de una estrategia de innovación, ni de los procesos adecuados para realizar proyectos cuya finalidad sea crear valor, ya sea para los clientes existentes, o para otros que pudieran ser clientes potenciales. En general muchas empresas abordan la innovación de manera reactiva, ante amenazas y sin procesos formales. Esto dificulta que los resultados puedan ser satisfactorios. La innovación requiere su tiempo. Es por lo tanto el momento de empezar a explotar el negocio actual, a la vez que de manera organizada se exploran las oportunidades que explotaremos en el futuro.