domingo, 18 de noviembre de 2012

4 áreas de oportunidad para innovar tu modelo de negocio

Es mucho más difícil copiar un sistema de actividades, que copiar un producto. Así que la recombinación de los diferentes elementos que conforman un modelo de negocio, es un modo de dificultar la tarea de aquellos que pretendan imitarte. Además de esto, existen estudios que demuestran que los retornos de las empresas que han incorporado innovaciones en el modelo de negocio, son mayores y más sostenidos en el tiempo que los de aquellas que centran sus innovaciones únicamente en producto.
Tal y como afirma la consultora Doblin, de los diez tipos de innovación que ellos utilizan en su clasificación, la innovación de producto es la que recibe mayores inversiones, siendo sin embargo la que menores resultados ofrece. Queda claro por lo tanto que existe innovación más allá del producto, y que de todas ellas la innovación del modelo de negocio puede ser la más poderosa. La dificultad    puede sin embargo ser mayor. Cuando una empresa se plantea el reto de identificar oportunidades para rediseñar su modelo de negocio, debe hacerlo teniendo siempre presente la creación de valor para el cliente. Para ello puede investigar cuatro áreas:
  • Explotar oportunidades en mercados existentes
  • Rediseñar el modelo de negocio actual para expandir el mercado
  • Lanzar un modelo de negocio que transfome el mercado
  • Crear un mercado nuevo

Explotar oportunidades en mercados existentes:
Los cambios constantes en las necesidades y preferencias de los clientes junto a un entorno turbulento como el actual, presentan la oportunidad de ajustar el modelo de negocio de manera continuada. Mientras los competidores se focalizan en mejorar productos, existe la posibilidad de explotar simples cambios incrementales en otras áreas del modelo de negocio.

Lanzar un servicio atractivo que añade valor a tu producto, formando una solución mucho más adecuada, sorprender y dar respuesta a tus clientes a través de un modelo de fijación de precios novedoso o establecer alianzas con socios que se complementen con tu empresa, son mecanismos que pueden incrementar  tu capacidad para la creación, entrega o captura de valor, ejes básicos de lo que es un modelo de negocio.

Rediseñar el modelo de negocio actual para expandir el mercado:
A través de cambios incrementales en el modelo de negocio actual, se puede lograr también expandir el mercado y atraer a personas que en la actualidad no son clientes ni de tu solución, ni de otras similares. Se trata de derribar las llamadas barreras al consumo, tema al que dediqué un post anterior. Por ejemplo, la práctica de ofrecer productos en envases reducidos, es una práctica común para penetrar en mercados en vías de desarrollo y vencer la barrera del coste.

Atraer a no consumidores puede lograrse en muchas ocasiones a través de pequeños cambios, y por lo tanto, una demanda latente puede convertirse en una demanda real. Se trata de llegar a estos segmentos que encuentran alguna barrera al consumo de tus productos, ya sea el precio, el desconocimiento de tu oferta, el acceso a ella o las habilidades para disfrutar de los beneficios que la misma ofrece. Entender y remover estas barreras puede ser la llave que abra inmensas oportunidades.

Lanzar un modelo de negocio que transforme el mercado:
Investigar las necesidades de los clientes actuales, en algunos casos, puede llevar a descubrir subsegmentos que no están suficientemente bien atendidos por el modelo de negocio existente, ya sea por exceso o por defecto. El descubrimiento de  tales segmentos abre oportunidades, y obliga a tomar decisiones.

Debemos servir a todos los segmentos con el mismo modelo de negocio y correr el riesgo de dejar espacio a los competidores?, o debemos diseñar un nuevo modelo de negocio que atienda de manera conveniente a los subsegmentos identificados pese a correr el riesgo de canibalizar parte de la oferta actual?

Son muchos los casos de modelos de negocio que se diseñan bajo el formato "low-cost", y pretenden atraer a aquellos clientes que no desean pagar más por elementos que no valoran, ejemplos de esto pueden ser  algunos operadores de telefonía móvil, o las famosas compañías áereas de bajo coste. En el otro extremo tenemos a los modelos de negocio que pretenden dar respuesta, a aquellos que están dispuestos a pagar más por soluciones que les aporten más valor. Un ejemplo son los consumidores de Nespresso, quienes valoran el diseño, la facilidad de uso de las cafeteras y la reducción del tiempo que se tarda en preparar una buena taza de café, aspectos por los que están dispuestos a pagar más.

Crear un mercado nuevo:
La creación  de un modelo de negocio es necesaria para comercializar una nueva propuesta de valor en un nuevo mercado. Al hablar de nuevo mercado, se hace referencia a cuestiones geográficas, como introducir productos procedentes de países desarrollados en países emergentes, aunque también puede hacer referencia a la satisfacción de necesidades emergentes. La creación de estos nuevos mercados, precisa de modelos de negocio innovadores.

A menudo estos nuevos mercados son vistos como poco atractivos por las empresas líderes, debido a que al inicio son mercados de poca dimensión, llenos de incertidumbre y no cubren las expectativas de crecimiento de las grandes organizaciones, por lo que deciden no asignar recursos de innovación en ellos. Sin embargo, en ocasiones estos mercados crecen y resultan ser muy rentables para aquellas empresas que apostaron por ellos. 

Las cuatro áreas de oportunidad genéricas de las que se habla en este post, pueden ser exploradas por cualquier empresa interesada en tener un crecimiento sostenido y satisfacer a los segmentos a los que dirige su oferta. El denominador común es una postura proactiva que reconozca la necesidad de cubrir todos los elementos del modelo de negocio. Es clave un conocimiento profundo tanto de las capacidades internas, como de las necesidades del mercado. El desafío no es sólo crear valor para los segmentos de clientes que formen el público objetivo de tu empresa, sino lograr también capturar parte de ese valor.


Los beneficios de la innovación del modelo de negocio pueden ser enormes, se trata simplemente de iniciar esa búsqueda de oportunidades, de explorar en todas o alguna de estas cuatro áreas. La innovación del modelo de negocio, no es sólo algo que pueda ser aprovechado por grandes empresas, la tuya también puede hacerlo. Existe innovación más allá del producto, ¿te animas?. 

sábado, 10 de noviembre de 2012

Entender el viaje del cliente

Cuando una empresa comercializa un producto o servicio, debe tener presente que lo hace para resolver un problema o satisfacer una necesidad. Esa solución formará parte de un sistema, y de manera consciente o inconsciente, generará una experiencia en el cliente o usuario que la utilice. Toda experiencia está formada por una serie de actividades, a lo largo de las cuales existen interacciones entre la empresa y el cliente, son los llamados puntos de contacto. Algunos de estos puntos de contacto pueden jugar un papel clave para lograr que la experiencia sea satisfactoria, o que nuestra  solución sea la opción elegida, a estos se les llama momentos de la verdad.


Es por lo tanto fundamental, conocer cual es el problema o necesidad que impulsa a los clientes a adquirir nuestra solución, y comprender todas las actividades que se suceden antes, durante y después de la utilización de la misma. Es decir, debemos entender el viaje que el cliente realiza para resolver su problema, y del cual nuestro producto forma parte, puede que de manera exclusiva o junto a otras soluciones complementarias. Sólo si entendemos los diferentes pasos que forman ese viaje, así como los objetivos y motivaciones de cada uno de ellos, seremos capaces de crear valor para nuestros clientes.

De manera genérica, se puede afirmar que cualquier experiencia está formada por las cinco etapas siguientes: atracción, entrada, parte central, salida y extensión.
  • Atracción: modos de comunicación que pueden darnos a conocer y generar interés en nuestra solución.  
  • Entrada: momento en que el ciente o usuario llega a la experiencia. En el caso de un hotel, puede ser la llegada al parking y en un cine la cola para comprar la entrada o la actividad de adquirirla por internet.
  • Parte central: momento en que el cliente recibe el servicio o utiliza el producto. 
  • Salida: momento en el que el cliente se prepara para abandonar la experiencia, por ejemplo instante en el que salimos del gimnasio.
  • Extensión: esta fase incluye las actividades que suceden una vez se ha abandonado la experiencia, pero que intentan mantener una relación con el cliente para generar una nueva experiencia. Un ejemplo son las recomendaciones online que Amazon envía a sus clientes, en función de las compras que este ha realizado previamente 

Existe una herramienta que nos ayuda a describir de manera visual este proceso. Se trata del "customer journey map"(mapa de viaje del cliente), que no es más que una representación gráfica de todos los pasos que los clientes deben realizar para completar una experiencia completa. A lo largo de este proceso existirán diferentes interacciones con la empresa, si bien pueden existir también pasos clave en los que no se entre en contacto con ella. Estos mapas pueden describir tanto el viaje real como el ideal. Y pueden utilizarse tanto antes como después de haber observado a los clientes. 

En el caso de que dibujemos el mapa a partir de la información obtenida de los clientes, es interesante determinar que actividades les generan emociones positivas y cuales emociones negativas. A partir de este conocimiento profundo de los diferentes beneficios y puntos de dolor existentes en cada actividad, será más fácil centrarse en los aspecto relevantes, y lograr de este modo una nueva solución que ofrezca una experiencia más satisfactoria, y dé mejor respuesta al reto de resolver el problema o necesidad inicial. La comprensión de todos los pasos por los que debe pasar nuestro cliente nos ayudará a desarrollar la empatía y será una fuente de inspiración para generar ideas que aporten valor en cada una de las etapas.

Esta es una de mis herramientas favoritas a la hora de comprender las fases por las que transitan los clientes de una empresa y puede ser la base para la posterior utilización de otra herramienta muy útil que se conoce con el nombre de "service blueprint". Para construir un mapa del viaje del cliente, deben seguirse los siguientes pasos.

  • Seleccionar los clientes cuya experiencia deseamos comprender
  • Generar una lista con todas las actividades que tengan lugar a lo largo de una experiencia determinada.
  • Si se desea un nivel de detalle menor, pueden agruparse actividades por temas.
  • Dibujar la secuencia de los diferentes pasos.
  • Realizar las observaciones o entrevistas con las personas seleccionadas, esto nos permitirá validar las actividades y su secuencia, así como comprender sus principales frustraciones y problemas.
  • Añadir la nueva información al mapa dibujado previamente, pueden aportarse fotografías o incluirse frases de los clientes. 
  • Extraer "insights"que puedan ser utilizados como combustible para la fase de generación de ideas.
Cuando un cliente desea resolver un problema o satisfacer una necesidad debe pasar por una serie de etapas que completan una experiencia.  Para ofrecerle una solución global, es vital comprender con profundidad sus desafíos, sus frustraciones y sus motivaciones en el momento de realizar cada actividad. Con ese conocimiento, es mucho más sencillo aportar nuevas soluciones, o mejorar las existentes. Por lo tanto, el foco es de nuevo el cliente y no el producto o servicio. La nueva propuesta de valor no se basará en suposiciones sino en hechos, que abrirán nuevas oportunidades y ayudarán a las empresas a pensar de otro modo. Entre otras cosas, a tener una visión sistémica de su oferta. Comprender que existen diversas interacciones es clave para que la experiencia sea coherente y convincente. Cada punto de contacto será una pieza del puzzle, y pese a que algunas puedan tener un peso mayor, las necesitamos todas para completar el puzzle.

sábado, 3 de noviembre de 2012

Etnografía para descubrir necesidades

La idea de integrar la voz del cliente en el desarrollo de nuevos productos es algo universalmente aceptado. Sin embargo, las técnicas tradicionalmente utilizadas para realizar esa investigación parecen mostrar ciertas limitaciones. Este tipo de investigación está centrada en la solución, no en el cliente. Entre las más comunes destacan los "focus groups", las entrevistas en profundidad y los cuestionarios. El problema es que muchos clientes encuentran dificultades para articular sus necesidades, en muchos casos puede que no sean realmente conscientes de ellas, ni de las posibilidades existentes para satisfacerlas. 

Los consumidores no tienen la capacidad de expresar lo que realmente necesitan, ya que un elevado porcentaje de las decisiones de consumo se dan a nivel inconsciente, y por lo tanto, no pueden articularse. Si Sony hubiese hecho caso al resultado de los focus groups que realizó durante el desarrollo del "walkman", este producto jamás hubiese llegado al mercado. Las empresas de servicios se enfrentan además, a la dificultad de que su oferta es intangible. El mayor problema, tanto de los focus groups como de las entrevistas en profundidad, es el hecho de que no tienen lugar en el contexto en el que los usuarios realizan sus actividades, sino en una especie de laboratorios que recrean situaciones de manera artificial.

En el mejor de los casos, estas técnicas pueden ofrecer "insights" que se traduzcan en innovaciones incrementales. Esto no significa que este tipo de investigación centrada en el producto no sea útil. En mi opinión sí lo es, pero no en la fase de descubrimiento de necesidades, sino una vez hemos desarrollado ya algún tipo de solución, y deseamos testarla y recibir "feedback", que nos ayude a validar las suposiciones sobre las que se basa la nueva propuesta de valor. Si bien, también en esos casos, debe intentarse que las situaciones sean lo más reales posibles.

Para dar respuesta a las limitaciones de las técnicas tradicionales, otro tipo de investigación ha empezado a emerger. Se trata de un tipo de investigación centrada en la experiencia y en las actividades que el usuario realiza. La unidad de estudio es el cliente, no la solución. Este tipo de investigación se apoya en la etnografía, y tiene como objetivo lograr una comprensión mucho más profunda de las necesidades de los clientes. La idea que subyace bajo este tipo de técnicas es que observar lo que las personas necesitan es distinto a preguntarles lo qué quieren.


Algunas grandes empresas como Ford, P&G o Whirlpool, han empezado a adoptar este tipo de herramientas de investigación. De este modo consiguen conocer mejor las actividades y necesidades de sus clientes. Sin embargo, se trata todavía de una práctica poco utilizada pese a generar buenos resultados. Según un estudio publicado en 2008, para el que se contó con la colaboración de 160 empresas, y cuyo objetivo era determinar los métodos utilizados por las organizaciones a la hora de identificar oportunidades y previo a la generación de ideas, la etnografía pese a estar entre los métodos menos usados es el más efectivo.


La etnografía tiene su origen en algunas ciencias sociales, como por ejemplo la antropología. En esencia los estudios etnográficos utilizan distintas técnicas que se basan en la observación, pero también en escuchar atentamente, aunque siempre en el contexto en el que la persona realiza las actividades relacionadas con el proyecto. De este modo puede lograrse ver la realidad a través de los ojos del cliente e identificar necesidades latentes, frustraciones y problemas que dificultan la satisfacción de una necesidad concreta. La clave es lograr empatizar con el sujeto estudiado, para llegar a comprender su experiencia a la hora de realizar ciertas actividades.

Existen varios tipos de técnicas que pueden clasificarse en función de dos criterios. El primero de ellos se basa en determinar si la actividad se realiza en un lugar público o privado. No es lo mismo analizar las actividades que tienen lugar en la sala de espera de un centro de urgencias, o lo que sucede en  la cocina de un hogar. El otro criterio se refiere a si existe una participación directa del investigador, o si por el contrario este no está presente en el momento en que se produce la actividad. En este último caso se recurre a la participación del usuario, quien tomará imágenes de video o fotográficas, o también  se pueden utilizar diarios, previamente elaborados, donde se van registrando de manera escrita las diferentes actividades.

Algunas de las técnicas más populares son las siguientes:
  • Sombra
  • Un día en la vida
  • Tour guiado
  • Inventario personal
  • Artefactos culturales
  • Estudio fotográfico realizado por el participante
  • Diario de participante
  • Entrevista en contexto
  • Entrevista con imágenes
  • Etnografía de guerrilla
  • Simulación de experiencia
A la hora de planificar un estudio etnográfico habrá que seguir una serie de pasos, que se inician con la definición de los objetivos y actividades a analizar. A continuación deberán  definirse los perfiles más adecuados para el estudio, reclutar a esas personas y orientarlas. Deberá también seleccionarse el tipo de técnicas , ejecutar la investigación, ordenar la información obtenida, elaborar un informe, presentar los hallazgos al equipo responsable de innovar y finalmente extraer áreas de oportunidad que serán el combustible para iniciar la exploración de nuevas soluciones.

Escuchar, observar y empatizar con los destinatarios de la  nueva solución que se pretende desarrollar es un elemento central en el proceso de innovar. La comprensión de sus necesidades menos obvias como mecanismo para idear nuevos modos de satisfacerlas y crear valor es la esencia de la innovación centrada en el usuario. No se trata de preguntarles de manera abierta lo que quieren, sino de entender a través de sus actividades y experiencias lo que desean, pese a que ellos todavía no lo sepan. Esto me lleva a recordar la célebre frase de Henry Ford: "si les hubiese preguntado a mis clientes que querían, me habrían dicho que un caballo más rápido". La etnografía puede ayudarnos a descubrir problemas y necesidades, que ni los propios clientes son capaces de articular.






sábado, 27 de octubre de 2012

De la insatisfacción a la innovación

Es evidente que a la hora de sistematizar la innovación en el seno de las organizaciones, son aquellos que ocupan posiciones de liderazgo los que tienen una mayor capacidad de influencia. En el entorno competitivo actual, una de sus mayores responsabilidades, es la de crear las circunstancias adecuadas para que la innovación florezca y no se marchite. 

Esto incluye asignar recursos, entre los que destacan no sólo los de tipo financiero, sino también aspectos como talento, diversidad y tiempo, que conforman lo que podríamos llamar las precondiciones de la innovación. Además el líder deberá accionar las diferentes palancas que pueden crear una cultura verdaderamente innovadora, y convertir el concepto de innovación en resultados concretos. Lograr innovar de manera esporádica es relativamente sencillo, el gran reto es hacerlo de manera repetida, convirtiendo a esa capacidad en una ventaja competitiva.

Existen multitud de factores que dificultan esa tarea. La autocomplacencia, que puede incluso llegar a convertirse en arrogancia, es una actitud que ha llevado a muchas empresas que en algún momento han innovado y sido líderes de su sector, a perder su posición de privilegio y la confianza de sus clientes. Precisamente una de las funciones de los líderes, es la de evitar que eso suceda. Con ese fin deben asegurarse, de que con cierta regularidad, sucedan "cosas" en su organización. En ese momento, aparecerá otro gran enemigo de la innovación, la reticencia al cambio. Sin embargo, no debemos olvidar que si la velocidad de cambio del entorno es superior a la velocidad de cambio de la organización, tarde o temprano, ésta desaparecerá.

Se tratará por lo tanto de hacer ver a los empleados que ese cambio es favorable,  tanto para ellos como para la organización. Algo que es mucho más sencillo de decir que de lograr. La ecuación del cambio, hace referencia a los diferentes elementos de los que éste depende, y puede darnos algunas pistas de como acometer esta tarea.

Insatisfacción x Visión x Proceso > Coste

Insatisfacción: en el caso de que no exista insatisfacción con la situación actual, la motivación para cambiar será menor. 

Visión: para que el cambio sea efectivo las personas deben tener la sensación de que existe un futuro deseable,  que además de ser inspirador debe ser visto como realista. De algún modo debe responderse a la siguiente pregunta, ¿dónde queremos ir?.

Proceso: establecer un camino, claro y detallado, que nos lleve desde la situación actual hasta la visión compartida, minimizará la reticencia al cambio. En este caso la pregunta a formularse es, ¿cómo llegaremos hasta ahí?.

Coste: hace referencia a los costes percibidos. Todos los cambios, incluso los positivos, llevan  asociados una serie de costes, que incluyen aspectos como esfuerzo, estrés y pérdida de estatus. Para incitar al cambio, estos costes deberán ser inferiores a la combinación del resto de factores de la ecuación.

La gestión de estas variables es vital para lograr accionar el cambio, lo que en nuestro caso se traduce en lograr que el esfuerzo de innovación de la organización no decaiga. Buscando constantemente crear nuevo valor, a través de una gestión eficaz de las tensiones existentes entre la explotación del presente y la exploración del futuro. En este post voy a centrarme en el primero de estos elementos, es decir en la insatisfacción, y la necesidad de generar de manera periódica cierta incomodidad en el seno de la empresa.


Un modo de sacudir a la empresa y despertar una sensación de urgencia, es a través de la creación de una crisis positiva. Una crisis positiva no es nada más que el establecimiento de un nuevo y desafiante objetivo, que ha sido vendido al resto de la organización. Esta última parte es fundamental. Marcar nuevos objetivos, sin lograr que el resto de la empresa se involucre y los acepte es absolutamente inútil. La clave es, por lo tanto, saber vender ese nuevo desafío a cada miembro de la organización.

Si se logra vender la necesidad de ir más allá, el nuevo reto creará una crisis positiva que irá acompañada de una serie de síntomas como, pasión, entusiasmo y energía hacía la organización y hacía lo que se está intentando lograr. Una crisis positiva no es en ningún caso la negación de que la empresa está haciendo las cosas bien, sino convencer al resto de componentes de la compañía de que se pueden hacer mejor. Por eso se marcan nuevas metas, teniendo en mente que si se hacen las cosas que se han hecho siempre, y de la misma forma, se obtendrán también los mismos resultados. 

Para lograr el compromiso de la gente hacía la nueva situación, despertar su entusiasmo, su pasión, y lograr que se cuestione el status quo, debe transitarse por un proceso compuesto por tres fases:
  1. Comunicar y explicar el objetivo
  2. Hacer que el objetivo sea creíble
  3. Crear un vínculo emocional con el objetivo
En primer lugar se deberá comunicar el objetivo y explicar las razones que han llevado a la empresa a embarcarse en esa aventura. No se puede pretender que las personas se sientan movilizadas si desconocen tanto lo que se desea lograr, como los motivos que empujan a la organización a pedirles un esfuerzo para conseguir ciertas metas. El segundo paso es más difícil. Se trata de lograr convencer a todo el mundo de que el objetivo es realista y alcanzable. Para lograrlo el mejor modo es obtener éxitos  a corto plazo, eso creará la sensación de que el objetivo último es realmente alcanzable. La organización debe celebrar esas victorias parciales, y construir una atmósfera de entusiasmo en torno a ellos.

Por ultimo el más complejo de los pasos, crear un vínculo emocional que vaya más allá de la aceptación  del objetivo. Debido a su dificultad, las organizaciones necesitan utilizar una serie de tácticas. Entre las  tácticas que el líder puede utilizar, destacan las siguientes:
  • Hacer que las personas se sientan especiales tanto por lo que están intentando lograr como por formar parte de la organización
  • Crear un enemigo común, real o ficticio. 
  • Crear incentivos que apoyen el deseo de lograr el objetivo.
  • Hacer que los miembros de la empresa, sientan realmente que forman un equipo.
  • Demostrar, a través del ejemplo personal, la importancia del objetivo.
  • Delegar y otorgar autonomía a los empleados involucrados en la consecución del objetivo.
En definitiva para luchar contra la autocomplacencia, los que ocupen posiciones de liderazgo deben sacudir a la organización, crear un estado de incomodidad e insatisfacción con la situación actual. La realidad es que sin insatisfacción no hay cambio, y sin cambio no hay innovación. Se trata por lo tanto de crear esa incomodidad y generar crisis positivas. Esto debe hacerse pese a que las cosas vayan bien, o mejor dicho, especialmente cuando las cosas van bien. Para lograrlo, es clave vender la nueva meta al resto de miembros de la empresa.






martes, 23 de octubre de 2012

No innoves, sé innovador

A estas alturas, parece ya evidente que el dilema de las empresas no debería ser si innovar o no, sino más bien como lograr hacerlo de manera eficiente y sostenida en el tiempo. Pese a eso y a tenor de los resultados de un estudio recientemente publicado, parece que los directivos españoles, tal y como se afirmaba en expansión hace algunas semanas, suspenden en innovación. No es que no la consideren una prioridad, el problema parece ser que desconocen como poner en marcha la capacidad innovadora de sus organizaciones.

Durante mucho tiempo, se ha establecido una relación de dependencia entre la inversión realizada en I+D y la capacidad innovadora de una empresa. Más allá de que, en muchos sectores, se puede innovar sin disponer de un departamento de I+D, existen también estudios que nos muestran que esa relación no existe. A partir de unos niveles mínimos de inversión, ni el porcentaje de esa inversión sobre las ventas, ni la cantidad en valor absoluto, parecen ser suficientes para explicar porque algunas empresas saben crear nuevo valor de manera sistemática, mientras otras, pese a dedicarle importantes sumas de dinero, no logran los resultados esperados. En la tabla siguiente, se pueden ver las diez empresas más innovadoras del mundo, así como su posición en cuanto a inversión en I+D, y el porcentaje que esta representa sobre las ventas.


Para innovar de manera sostenida, es más importante hacer las cosas bien que invertir grandes cantidades de dinero. ¿Qué significa hacer las cosas bien?. Entre otras cosas y según el estudio "The global innovation 1000", parece que disponer de una estrategia de innovación enfocada y alineada con la estrategia corporativa, además de crear  una cultura que apoye esa estrategia, son algunas de las claves que diferencian a las empresas innovadoras de las que no lo son.

Las empresas se encuentran ante la problemática de explotar el negocio actual, a la vez que exploran el futuro. Un futuro, que tarde o temprano se convertirá en el presente. Esta dualidad entre explotar y explorar no parece estar bien resuelta en la mayoría de organizaciones. Las capacidades, habilidades y herramientas necesarias para dominar estas dos actividades, son diferentes. Sin embargo, muchos insisten en utilizar los mismos mecanismos que les han dado buenos resultados a la hora de explotar, para enfrentarse al reto de explorar.  

La innovación es una disciplina que se nutre de muchas otras. Como tal puede ser aprendida y mejorada, hasta llegar a la excelencia y poder así cosechar sus frutos. No es magia. Como toda disciplina el mejor modo de llegar a dominarla, es practicándola. Puede que al principio cometamos errores, en realidad estaremos aprendiendo, y por lo tanto más cerca de dominarla. Algunas empresas nunca llegan a recorrer el camino que separa las palabras de los hechos, otras lo hacen con timidez, y abandonan ante los primeros fracasos. Así que antes de ponerse a practicar, es bueno conocer los aspectos que son relevantes a la hora de convertir a una organización en innovadora.

Antes mencionaba la importancia de disponer de una cultura innovadora, que en muchos casos deberá convivir con la cultura dominante. Para llegar a lograr esa cultura, y por lo tanto romper la inercia cognitiva de cada individuo, y de la propia organización, es fundamental empezar a romper la inercia de acción. La cultura innovadora será el resultado de muchas acciones. No por escribir en un plan estratégico que disponemos de ella, ni por organizar algún taller en el que insistamos en las características y virtudes de este tipo de culturas, vamos a poder beneficiarnos de los resultados que la innovación puede ofrecernos.

Para lograr la sistematización de la innovación, y por lo tanto innovar de manera sostenida en el tiempo, he desarrollado un modelo al que he bautizado como método de las ocho palancas. El objetivo es  establecer cuales son los elementos que juegan un papel relevante para desarrollar la capacidad organizativa de innovar, de manera que cada empresa decida que palancas deben ser accionadas y en que dirección. No se trata de decir exactamente que debe hacer cada compañía, ni de que haya una sola solución. Cada organización debe encontrar su propio modelo de innovación.

Hace pocos días, el director de RRHH de una conocida empresa española, me comentaba que asistió a un seminario sobre organización e innovación, y que su decepción fue que los casos utilizados fueron los de empresas como Apple, Google y 3M. Sin negar que podemos obtener muchos aprendizajes del modo como estas grandes corporaciones abordan la innovación, es igualmente cierto que estas empresas pertenecen a un entorno distinto, y que no debemos pretender copiar lo que ellas hacen. Se trata de que cada organización busque su propio modelo, en función de su historia, su sector, y un conjunto de características que la hacen única. No existe una receta universal, pero si parece evidente que hay una serie de elementos que resultan clave.

Estos elementos, a los que yo llamo palancas, son los que deben conducirnos a impulsar la innovación en nuestras organizaciones. La primera palanca es el liderazgo que deberá impulsar la innovación, crear las circunstancias para que esta florezca, llegando incluso a generar una crisis positiva si es necesario. A continuación la estrategia de innovación, que deberá estar alineada con la estrategia de la empresa y debe servirnos para enfocar los esfuerzos de innovación, la gestión de proyectos desde la identificación de oportunidades hasta su lanzamiento al mercado será la tercera de las palancas. Además debemos tener en cuenta las métricas de innovación, los incentivos, la estructura organizativa que crearemos en torno a la innovación, los entornos de trabajo tanto físicos como virtuales, y finalmente como resultado de todo esto obtendremos la cultura de innovación que se convertirá en el mejor apoyo para  innovar de manera recurrente.

En definitiva, no se trata de innovar una sola vez, sino de hacerlo de manera repetida. Para ello debemos entender cuales son los aspectos que pueden ayudarnos a lograrlo, y ponerlos en práctica. Las empresas de nuestro entorno tienen un déficit en su capacidad innovadora, el primer paso es comprender que se puede aprender a innovar,  y que no se trata de un proceso mágico. Luego deberemos proteger  la innovación de las urgencias del día a día, y comprometernos a reservarle su espacio. Para lograrlo, más importante que los recursos financieros que se destinen a innovar, es fundamental disponer de un modelo que nos permita abordar este proceso de manera disciplinada. Ya que no se trata de innovar, sino de ser innovador.

domingo, 1 de julio de 2012

Tres características de las innovaciones del modelo de negocio.

Este post, lo voy a dedicar a reflexionar en torno a tres elementos que suelen repetirse en todas las innovaciones del modelo de negocio. Sin entrar a definir que es un modelo de negocio, cosa que queda explicada en otros posts, y a la que muchos autores han dedicado libros completos, si quiero destacar que para poder hablar de innovación del modelo de negocio, esta debe llevar asociada un aumento del mercado, ya sea a través de un aumento de la cuota de cartera de los clientes actuales, o bien por atraer a nuevos segmentos de clientes.

Las tres características a las que me refiero, y que suelen darse en cualquier caso en el que se pueda hablar de innovación del modelo de negocio, son las siguientes:

  • Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
  • Indiferencia inicial por parte de las empresas establecidas
  • Pautas de crecimiento, de nichos a mercados mayoritarios

1. Nuevas dimensiones, nuevos beneficios

En primer lugar, los nuevos modelos de negocio suelen aparecer enfatizando atributos, que son diferentes a los que son considerados clave por parte de los competidores establecidos. Es fundamental, que esos atributos se traduzcan en beneficios para el cliente. Podemos tomar múltiples ejemplos que muestran esta conducta, ya sean las compañías  aéreas de "low-cost", las marcas blancas y los bancos "on-line", por nombrar sólo algunos.

Este es un aspecto muy importante, al innovar debemos centrarnos en nuevas dimensiones o beneficios que no estén siendo actualmente explotados por las empresas del sector. Al centrarse en nuevas dimensiones, sus productos o servicios resultan atractivos para nuevos segmentos de clientes, diferentes de aquellos que desean lo que los competidores tradicionales ofrecen. Este es uno de los motivos por los que este tipo de innovaciones son más propias de emprendedores o de empresas de otro sector, cuyos modelos mentales no están limitados por una imagen tradicional del sector en cuestión. 

Las empresas ya establecidas en una industria tienden a focalizarse en dimensiones que la mayor parte de clientes actuales valora. Invierten de manera agresiva para mejorar esos factores competitivos que se consideran claves, y lograr de ese modo retener a sus clientes. Contrariamente, las nuevas empresas entran en la industria destacando atributos diferentes de sus productos o servicios. Ofrecen propuestas de valor distintas a las ya disponibles. Suelen centrarse en beneficios distintos a los valorados por los clientes, y se limitan a ser suficientemente buenos en esos atributos que han sido históricamente relevantes para los clientes actuales.


El resultado es que para que esa innovación sea exitosa, es necesario que otro segmento de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los que se centra la nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por ciertos segmentos. Como consecuencia de este hecho, los mercados que se crean en torno al nuevo competidor suelen estar formados por nuevos clientes, y se basan en factores competitivos diferentes a los que poseen las propuestas de valor de los competidores tradicionales

2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas

La segunda característica que la mayoría de innovaciones del modelo de negocio comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen ser al inicio pequeñas. A menudo, pero no siempre, suelen también iniciarse como negocios con márgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no reciben la atención de las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer en el seno de una empresa ya establecida, es difícil que reciba el apoyo del negocio principal, al menos mientras este no perciba ningún peligro para mantener sus clientes.

El miedo a la "canibalización" de las ventas actuales, es otro de los motivos que explica que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del sector. Además hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede precisar tanto de actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que todavía hace que aumente más el desinterés de las organizaciones por esas nuevas iniciativas de futuro incierto, que explotan dimensiones que no son las que históricamente han asegurado el éxito en el mercado, que además suelen ser vistas como confusas inicialmente y que al introducir una lógica nueva,  son también difíciles de comprender. Existen por lo tanto varios elementos disuasorios para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos modelos de negocio.

3. Pauta de crecimiento

Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y ofrece una propuesta de valor convincente, no pasará mucho tiempo hasta que esta innovación se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible. El modo en que estas innovaciones crecen es la tercera de las características que suele seguir unas pautas pautas similares en diferentes sectores.

Una vez las empresas innovadoras se establecen en sus nuevos y por el momento pequeños segmentos, una serie de mejoras se producen no sólo en sus propuestas de valor originales, sino también en aquellas dimensiones que han sido tradicionalmente factores de éxito en los mercados mayoritarios. Al cabo de cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio estarán ya en disposición de entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a que son ya capaces de ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los beneficios tradicionales, a la vez que superior en los nuevos. 

Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrán utilizar esta plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de repente se sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza mecanismos diferentes a los que no saben como responder. Llegados a este punto las empresas no pueden seguir ignorando la nueva propuesta de valor, y deben decidir como actuar. Al plantearse esta cuestión, las empresas se enfrentan al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen unos factores de éxito diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva combinación de actividades por parte de las organizaciones.

La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los "retailers" tradicionales, igual como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita para competir de manera exitosa en la distribución de libros a través de internet. Las nuevas actividades no son sólo nuevas, sino que pueden llegar a ser incompatibles con las existentes. En consecuencia el gran reto de las empresas establecidas, más que la ideación de nuevos modelos de negocio, es la implementación de estos y la flexibilidad para responder de manera adecuada a los nuevos modelos de negocio que suelen provenir de fuera del sector. Una vez más, la autocomplacencia, la falta de atención al entorno y el no desarrollar las capacidades adecuadas para responder a tiempo, pueden resultar una combinación fatal.

miércoles, 20 de junio de 2012

Viajar del reto a la solución

La semana pasada tuve la suerte de participar como ponente en Bizbarcelona. Aprovecho para agradecer a ACC1Ó, especialmente a Enric Bayó, la invitación a participar en ese evento, y a todos los asistentes a mi conferencia, su presencia. Espero que se fuesen con la sensación de que esa hora estuvo bien invertida. El objetivo de mi charla, era de algún modo inspirar, pero especialmente mostrar que hay métodos que pueden ayudarnos a abordar la siempre compleja, pero imprescindible, tarea de innovar. 

El título de la presentación era "Innova con el método DOIT. Del reto a la solución". Parte de la idea de que cada proyecto de innovación es un viaje, con un inicio y un final. El punto de partida es el reto al que nos enfrentamos, es decir el problema que deseamos resolver o la oportunidad que queremos aprovechar. Siendo el destino la solución que da respuesta a nuestro desafío. Se trata por lo tanto, de transitar la distancia que separa a la formulación de ese reto del lanzamiento de la nueva solución. Este viaje puede estar repleto de incertidumbres, con un destino muy poco claro, pero también  con un punto de partida que puede resultar incierto, debiendo ser redefinido en varias ocasiones.

Así que a partir de esta idea, se define la innovación como la suma de la capacidad de cada empresa para identificar y definir retos que merezcan la pena ser resueltos, y la habilidad para desarrollar soluciones, que les den respuesta de manera satisfactoria. Si no se dan ambas condiciones, visión e invención, no podemos hablar de innovación. Al menos no del tipo de innovación que puede permitir a las empresas diferenciarse y crear valor. Para ello es clave entender que tipo de valor va a generar un impacto entre los clientes a los que deseamos servir. Si bien el concepto de valor es algo muy intangible, yo defino cuatro tipos: funcional, emocional, social y espiritual.

A la hora de empezar un proyecto de innovación, es clave tener en cuenta tres principios que pueden ser la diferencia entre el éxito y el fracaso:
  • Innovar en torno a experiencias
  • Tener una visión holística de la solución
  • Utilizar métodos y herramientas estructurados y rigurosos

1. Innovar en torno a experiencias

Al hablar de innovar en torno a experiencias, me refiero a que las empresas deben esforzarse en entender a sus clientes y sus experiencias, es decir sus comportamientos, sus actividades, sus necesidades y sus motivaciones, en lugar de centrarse exclusivamente en como estos utilizan su oferta, sea esta un producto o un servicio. Es necesario un cambio de enfoque, y dejar de poner al producto en el centro, para pasar a centrarse en el cliente o usuario. Las innovaciones deben construirse a partir de un buen entendimiento del cliente. Focalizarse en los clientes y sus experiencias, puede llevarnos a descubrir oportunidades no explotadas hasta el momento.

2.Visión holísitica de la solución

Cualquier producto o servicio, forma parte de un sistema, con diferentes elementos interconectados entre si. Las organizaciones deben comprender que la innovación va más allá de una solución concreta. La clave está en aprovechar todas las oportunidades que ese sistema ofrece, para dar una mejor respuesta a las necesidades que se pretenden satisfacer, o los problemas que se quieren resolver. De este modo, además, podemos dificultar la imitación de esa solución sistémica, que siempre será mucho más difícil de copiar que una solución individual. En la presentación, se utiliza el ya clásico ejemplo del iPod, que pese a no haber sido el primer reproductor digital de música,  Apple supo entender que no se trataba de crear un producto, sino de crear una experiencia en torno a la música, para lo cual precisaban de un sistema de elementos que dan lugar a un nuevo modelo de negocio.

3. Métodos estructurados y rigurosos

Uno de los mitos de la innovación es que esta depende de la inspiración,  si bien la realidad es que  la innovación es fruto del trabajo duro y el rigor. Para lo cual es necesario disponer de un método estructurado, pero suficientemente flexible como para incorporar los diferentes aprendizajes que se vayan adquiriendo a lo largo del proceso de innovación, así como de herramientas que nos permitan avanzar y obtener resultados concretos. Demasiado a menudo la innovación se queda en buenas intenciones y palabras grandilocuentes que no se saben aterrizar.

El método se compone de cuatro estados o modos, no me gusta hablar de fases ya que eso implica pensar en procesos lineales, mientras que el método DOIT propone iterar a lo largo de los diferentes modos. Estos cuatro estados son:

  • Definir el reto
  • Observar, escuchar y aprender
  • Idear y filtrar
  • Transformar y testar
Se trata de explorar tanto el área del reto, como el área del problema. Cuanto mejor entendamos el reto, más fácil será lograr soluciones que le den respuesta de manera satisfactoria. Tenemos cierta tendencia a  saltar directamente a la solución, sin tener una comprensión profunda del reto, ni de su contexto, ni de las personas a las que afecta. De ese modo estamos limitando las posibilidades de éxito, y podemos terminar con ideas muy bien desarrolladas e implementadas, pero que no resuelven ningún problema fundamental.

Es importante dedicar tiempo tanto a la definición del reto, como a la investigación de los clientes y usuarios, para ser capaces de obtener "insights" poderosos que puedan ser el combustible para  idear  y empezar a explorar nuevos conceptos. Para entender a los usuarios, es necesario utilizar técnicas de investigación centradas en la experiencia y no en el producto. Las técnicas tradicionales de investigación de mercados no nos sirven para identificar nuevas oportunidades. Es mucho más adecuado utilizar técnicas etnográficas, que puedan ayudarnos a convertir en explícitas las necesidades implícitas. No es lo mismo observar lo que nuestros clientes necesitan, que preguntarles que quieren.

Una vez hemos obtenido toda la información necesaria, se trata de ordenarla, y dedicar un tiempo a separar el grano de la paja, con el fin de obtener los "insights" que serán claves para el desarrollo de la solución. A partir de este momento estamos en disposición de utilizar técnicas para generar ideas, hasta lograr una serie de conceptos que posteriormente serán transformados en elementos tangibles, que nos permitirán comunicarnos con el resto de miembros del equipo y compartir un lenguaje común que favorezca la evolución del concepto.  Construir prototipos, también permitirá testarlos tanto entre clientes como entre otras personas que vayan a tener alguna relación con nuestra solución, el objetivo es validar las hipótesis sobre las que se basa la nueva propuesta de valor. Pese a que al hablar de prototipos lo primero que nos viene a la mente es un producto físico, podemos construir prototipos de cualquier tipo de solución ya sea esta un servicio, un modelo de negocio o una experiencia de cliente.

A la hora de realizar esos tests es importante tener en cuenta que suposiciones deseamos validar, y diseñar tanto los prototipos adecuados como los tests más convenientes para cada caso. En este momento pueden ser muy útiles las herramientas de investigación de mercados más tradicionales, aunque no tenemos porque limitarnos sólo a ellas. La creatividad debe estar presente a lo largo de todo el proceso, no únicamente en el momento de generar ideas. A partir de la información obtenida en los experimentos que realicemos, deberemos tomar decisiones, ya sea refinar el concepto, investigar nuevas áreas, redefinir el reto, o incluso abandonar esa solución si llegamos a la conclusión de que no cumple alguno de los tres requisitos fundamentales, es decir, que sea deseable, rentable y factible a nivel tecnológico y de capacidades.

Abandonar algún concepto en este instante, debe ser vivido como un éxito, ya que todavía no hemos invertido grandes sumas de dinero ni en el desarrollo de prototipos avanzados, ni en la implementación o lanzamiento de la solución y evitaremos muchos problemas futuros. Sin embargo si habremos logrado obtener conocimiento, que deberá ser gestionado y podrá aplicarse para desarrollar otras soluciones. En definitiva, el fracaso forma parte del proceso de innovación. Se trata de utilizar métodos que nos ayuden a fracasar temprano y de manera barata. Para minimizar estas posibilidades de fracasar, debemos evitar la tentación de saltarnos pasos y querer tomar atajos. Es importante entender bien el reto y todas sus implicaciones, así como explorar diversas soluciones, por más que estas se alejen de aquello que hemos estado haciendo en el pasado.

Innovar implica trabajo duro, transpiración, esfuerzo. No podemos esperar que sin dedicar horas y talento a entender lo que deseamos resolver y los diferentes modos de solucionarlo, la innovación aparezca. Si queremos transitar el camino que separa las palabras de los resultados, preparemos el equipaje y emprendamos el viaje a esos nuevos territorios, sabiendo que la incertidumbre será nuestra compañera a lo largo del trayecto. Es muy posible que lo que descubramos nos abra nuevas posibilidades, y nos reporte enormes satisfacciones.

Podéis consultar la presentación más abajo, o ver el video de la conferencia en este enlace: http://www.anella.cat/web/portal/experiencies/-/custom_publisher/yB90/27842892/Innova-amb-el-metode-DOIT (en castellano)

viernes, 1 de junio de 2012

Innovación, mucho más que creatividad.

La creatividad es un valor en alza. Se realizan talleres sobre creatividad, se fomenta el hecho de tener ideas, se publican libros con cientos de técnicas para generar conceptos, las empresas buscan perfiles creativos, y parece también que son las ideas las que deben sacarnos de esta crisis, en definitiva, se coloca a la idea como el detonante de la innovación. Se le da el máximo estatus, y se llega incluso a utilizar el término creatividad como sinónimo de innovación. 

Y si bien la creatividad y su resultado, es decir la generación de nuevos conceptos, tienen una importancia fundamental en el proceso de innovar. Se trata sólo de una de las variables que conforman la innovación.Tal vez la más sexy, la más mediática, pero en ningún caso la única. Diría que tampoco la más importante. La innovación es mucho más que creatividad. Tanto antes como después de obtener ideas, deben realizarse diferentes actividades para lograr que la solución final resulte exitosa. Muchas veces las empresas no valoran suficientemente algunas de estas tareas, y deciden buscar atajos para llegar antes al mercado. El resultado, suele ser el fracaso.

Decía el padre del "management", Peter Drucker, que las empresas tienen básicamente dos funciones, identificar oportunidades y desarrollar propuestas de valor. Siguiendo este razonamiento, podemos afirmar que el mundo de las ideas corresponde a la segunda de estas funciones. Generar nuevos conceptos y desarrollarlos hasta que lleguen al mercado. 

Podemos traducir las palabras de Drucker a formato ecuación, y decir que la innovación es la suma de visión e invención. Al hablar de visión se quiere hacer referencia a la identificación de oportunidades y problemas, a mi me gusta utilizar el término retos ya que me parece un buen modo de englobar  ambos conceptos. Por otro lado, la invención está relacionada con la creatividad y el posterior desarrollo de las ideas generadas hasta llegar al mercado, que como decía también el propio Drucker, es el juez que determinará si la nueva propuesta lanzada es o no una innovación, es decir si crea valor para el segmento a quien se dirige.

Innovación = Visión + Invención

Para terminar con esta definición simplificada de los componentes que forman la innovación, tal vez la siguiente matriz pueda ayudar a entender que para que algo sea realmente innovador, hace falta mucho más que creatividad, ya que si generamos conceptos que no dan respuesta a ningún reto, el mercado nos hará saber de manera rotunda que no hemos innovado, y que simplemente hemos inventado. Se trata por lo tanto de identificar correctamente que retos deseamos resolver y desarrollar soluciones que supongan una respuesta óptima. Pensemos en el caso del Segway, un artilugio creativo y tecnológicamente muy avanzado que no da respuesta a ningún reto,y es por lo tanto más una invención que una innovación. También sería fácil encontrar empresas que hayan identificado oportunidades, pero hayan fracasado en el desarrollo de las soluciones.


Por lo tanto, queda claro que la creatividad es tan sólo una de las partes de la invención, que  a la vez es, siguiendo la simplificación que se ha adoptado en esta definición, uno de los dos elementos de conforman la innovación. Con todo ello, es evidente que antes de empezar a generar ideas, hay que dedicar tiempo a identificar oportunidades y a descubrir problemas que merezcan ser resueltos. Pero lamentablemente todavía demasiados proyectos se inician con una idea. Ya sea una idea surgida de una sesión creativa, o una que se nos ha ocurrido de manera espontánea. Al iniciar el proceso de innovación a partir de una idea estamos disminuyendo las probabilidades de éxito de nuestro proyecto.

Corremos el riesgos de enamorarnos de nuestra idea, y no prestar atención a todos aquellos elementos que nos advierten de las debilidades de nuestro concepto. Empezar un proyecto a partir de una idea hace que el proceso se límite a buscar el modo de lograr la mejor implementación de dicha idea, al igual que sucede con aquellos procesos que se inician a partir de una innovación tecnológica, las energías se destinan a la implementación de la idea, empujándola hacía el mercado, sin tener en cuenta si esta es la mejor solución posible, ni si es una solución que el mercado precise. Además, estamos reduciendo el espacio de la solución a una idea, cuyo origen no es una exploración minuciosa del espacio del problema al que pretende dar respuesta. Por eso mi recomendación es empezar el proceso de la innovación con un reto.


Lo primero que debería hacerse es explorar el área del reto, problema u oportunidad, identificar sus implicaciones y comprenderlo a fondo, hasta obtener suficiente conocimiento como para poder identificar direcciones que nos conduzcan a una solución óptima. Esto implica investigar a los clientes, las tendencias, los competidores, las tecnologías y cualquier otro aspecto que pueda ayudarnos a comprender en profundidad cual es el área de influencia de nuestro desafío, una vez estemos satisfechos con nuestro nivel de comprensión del reto, es cuando iniciaremos la exploración del área de la solución. Pueden existir múltiples soluciones que tengan cabida dentro de ese área que vendrá limitada por una serie de restricciones.

De algún modo el proceso de innovación se puede enfocar como una iteración constante entre la exploración de ambas superficies, la del problema y la de la solución. Utilizando tanto pensamiento divergente como convergente en ambos casos. Iniciamos la exploración generando alternativas, que deben finalizar concretándose en "insights" en un caso, y en una solución definitiva en el otro. La exploración del reto se inicia con su definición, y determinando que aspectos debemos investigar para aumentar nuestro conocimiento acerca de él, en este proceso el reto puede ser redefinido en varias ocasiones, hasta obtener una serie de "insights" que sinteticen la información más relevante.

Estos "insights" se traducen en criterios que actúan como limitaciones para nuestra solución y a la vez nos ofrecen direcciones que nos ayudan a enfocar la exploración del área de la solución. En términos generales los criterios pertenecen a cuatro categorías, alineamiento con la estrategia de innovación definida, deseabilidad para clientes y usuarios, factibilidad a nivel tecnológico y de capacidades además de rentabilidad. La solución óptima se halla en la zona de intersección de estas cuatro categorías.


La innovación es una disciplina que como tal tiene sus principios, y que se nutre a la vez de diferentes elementos, entre los que podemos nombrar a la creatividad. Pero al igual que la innovación no es sólo tecnología, tampoco creatividad es sinónimo de innovación, y consecuentemente, las ideas no deben ser ni el inicio ni el final del proceso de innovación. Puede que el hecho de que se trate todavía de una disciplina muy joven en algunos aspectos, y que la mayoría de directivos no hayan recibido formación en este ámbito, al no formar parte hasta recientemente de cursos universitarios ni de programas ejecutivos, sea la fuente de muchas interpretaciones erróneas, una de las más comunes es creer que tener ideas es innovar y confundir creatividad con innovación. 


miércoles, 9 de mayo de 2012

Indiana Jones y la búsqueda del santo "insight"

Al igual que Indiana Jones emprendía viajes en busca de objetos de gran valor histórico para la humanidad, como el santo grial. Los directivos de nuestro tiempo, deben abandonar sus oficinas e ir en busca de sus clientes, para descubrir "insights" a partir de los cuales innovar y diferenciarse de sus competidores. Estos descubrimientos deben ser la semilla de nuevos productos, que den una mejor respuesta a las necesidades latentes de los clientes, y tengan un impacto positivo en la cuenta de resultados de la compañía.


Al hablar de "insight", me refiero tanto a una revelación interesante como a un aprendizaje que surge de la observación del comportamiento de las personas. Es una interpretación de lo que vemos, y es a menudo también el resultado de preguntar ¿por qué?, ¿por qué las personas hacen ciertas cosas en determinadas situaciones?. El objetivo es identificar problemas que los clientes encuentran en su vida diaria, de modo que aparezcan nuevas áreas de oportunidad. 

Para entender como los clientes deciden comprar un producto y las experiencias relacionadas con el uso del mismo, las empresas suelen centrarse en las reacciones que los consumidores tienen ante un producto o servicio. Este tipo de investigación centrada en el producto, intenta dar respuesta a preguntas sobre  soluciones existentes o prototipos. Algunas de estas cuestiones son:

  • ¿Cómo fue su experiencia de compra?
  • ¿Qué otros productos consideró?
  • ¿Qué más compró?
  • ¿Qué mejoras harían que usted pagase más por el mismo producto?
  • ¿Qué  elementos lo convertirían en un mejor producto?
  • ¿Cumplió el producto con las expectativas?

Este tipo de investigación aporta datos que ayudan a mejorar los productos existentes, o incluso, en el mejor de los casos, dan lugar a innovaciones incrementales. El problema es que  la información obtenida, casi nunca se puede transformar en mejoras sorprendentes o innovaciones de cierto calado. Si bien puede ser muy útil, una vez se han generado conceptos y construido prototipos, para validar que las suposiciones sobre las que estos se sustentan son acertadas. 

Sin embargo, antes de la generación de esos nuevos conceptos de producto, que deseamos sean realmente innovadores y creen valor para determinados segmentos de clientes, es mucho más adecuado centrar los esfuerzos de investigación en las actividades que los clientes realizan, ya sea para resolver un problema o satisfacer una necesidad. Observar las actividades que rodean a los productos en lugar de  recoger reacciones centradas propiamente en el producto, puede conducirnos a descubrir nuevas áreas de oportunidad basadas en las experiencias diarias de las personas a las que deseamos servir. Por ejemplo un fabricante de comida, debería observar aquellas actividades relacionadas con comer y beber en los hogares.


Así tenemos que lo que diferencia a ambos tipos de investigación, más que las técnicas utilizadas, son los objetivos y los enfoques. Mientras en un caso, el fin es obtener información acerca del producto en si mismo, en el otro, la atención se centra en entender todas las actividades que realiza el cliente en su vida diaria, más allá del producto, para comprenderle mejor y ver la realidad a través de sus ojos. A partir de las áreas de oportunidad identificadas, se podrá crear una propuesta de valor basada en la experiencia.

En función del propósito de cada proyecto, el ámbito de estudio de estas actividades podrá ser más o menos amplio. Para comprender en profundidad las experiencias de las personas es útil considerar cinco factores:
  • Físico: como las personas experimentan sus interacciones físicas con los productos/servicios
  • Cognitivo: como las personas asocian significados a las cosas con las que inetarctuan
  • Social: como se comportan al relacionarse con otras personas
  • Cultural: como las personas aceptan los valores, las normas y los hábitos compartidos
  • Emocional: como las personas se emocionan y  como manifiestan esas emociones
En la metodología que utilizo para estructurar los procesos de innovación, a la que bautizado como DOIT, ambos tipos de investigación tienen su rol. En la fase de observación, previa a la de ideación, el objetivo es comprender tanto el contexto es decir tendencias, competidores, tecnologías, como al usuario y/o cliente. Para lo segundo se investigan las diferentes actividades de los usuarios. El otro tipo de investigación, es decir la centrada en el producto, se utiliza una vez se han iniciado las fases iterativas de construcción de prototipos. En esos casos, las soluciones que están en desarrollo son presentadas a diferentes usuarios, para validar suposiciones y proponer mejoras. En el caso de la metodología comentada anteriormente, esa etapa corresponde a la de transformar y testar.

Así que ambas tipologías de investigación son adecuadas, si bien deben ser utilizadas con objetivos diferentes y en fases distintas. Para la investigación centrada en las actividades, es muy útil usar técnicas etnográficas, que generen información que va mucho más allá de la superficie. Esta información nutre a los responsables de generar ideas. Sea cual sea la técnica utilizada, las  empresas que realmente se decidan a entender a sus clientes sobre el terreno, y hagan que sus directivos y otros empleados salgan de sus oficinas para observar y empatizar con sus clientes, estarán en mayor disposición de ofrecer valor, innovar y capturar los beneficios de sus esfuerzos. En definitiva, las organizaciones deben actuar  como Indiana Jones, y aventurarse en expediciones, dirigidas a comprender en profundidad a sus clientes, de las que a bien seguro regresarán con valiosos descubrimientos.

lunes, 30 de abril de 2012

¿Por qué algunas innovaciones triunfan y otras no?

Es evidente que en los mercados hipercompetitivos de hoy en día, las compañías que sean capaces de  introducir nuevos productos de manera exitosa, tienen muchas más posibilidades de crecer, que aquellas que fracasen a la hora de innovar. Sin embargo varios estudios muestran que entre el 70% y el 90% de nuevos productos fracasan en el primer año. Este post intenta dar algunas claves de los motivos que hacen que los clientes se resistan a adquirir nuevas soluciones, pese a que estas ofrezcan mejoras sobre las existentes.

Cuando nos enfrentamos al reto de innovar, lo primero que debe ocuparnos es la creación de valor. Es el mercado quien decide si una innovación es o no exitosa.  Para ello es clave entender muy bien a los segmentos de mercado a los que deseamos servir. Eso implica, entre otras cosas,  comprender el contexto y las necesidades que rodean a la solución que pretendemos lanzar, además de descifrar que supone más valor para esos clientes, o lo que es lo mismo, que elementos convierten en deseable, y cuales no, a nuestro  nuevo producto o servicio.


Al hablar de valor me refiero al cociente entre beneficios que se ofrecen y esfuerzos que hay que realizar para poder obtener esos beneficios. Así es importante partir de la necesidad o problema al que se enfrenta el cliente, y ver como podemos aumentar los beneficios o disminuir los esfuerzos, logrando así una propuesta de valor convincente. El valor explica una parte del éxito de los nuevos productos, pero en algunas ocasiones pese a haber creado valor, lo que se obtiene es el rechazo de los clientes.

¿Por qué los consumidores no aceptan ciertos productos pese a ofrecer más valor que los existentes?. Para poder responder a esta pregunta y entender el porqué muchas soluciones innovadores fracasan en el mercado, debemos profundizar en una variable a la que con frecuencia no se presta demasiada atención, esta no es otra que el cambio de comportamiento que esos nuevos productos exigen por parte del cliente.

A menudo los nuevos productos requieren que los consumidores cambien su comportamiento. Estos cambios implican costes. Pese a tener en cuenta diversos tipos de coste, muchas empresas no consideran los costes psicológicos asociados con los cambios de comportamiento. Una gran cantidad de productos fracasan debido a una predisposición psicológica muy generalizada, y también ignorada. Las personas sobrevaloramos de manera irracional los beneficios que poseemos, por encima de aquellos que no tenemos. Esto hace que los consumidores valoren las ventajas de los productos que actualmente utilizan, por encima de los beneficios de las nuevas soluciones.

Las empresas consideran que los clientes van a adoptar nuevos productos, cuando estos ofrecen más valor que los existentes. Por lo tanto se trata simplemente de desarrollar nuevas soluciones que sean objetivamente superiores a las actuales, lo cual supondrá un incentivo suficiente para que los consumidores las adquieran. Pese a ser cierto que el valor es un elemento clave a la hora de que una innovación tenga éxito en el mercado, este enfoque no contempla la predisposición psicológica que afecta a la toma de decisiones de los consumidores.

Los resultados de una investigación realizada  en 2002, muestran como los seres humanos evaluamos las diferentes alternativas que existen en el mercado. Este proceso tiene básicamente cuatro características:

  1. Las personas evalúan el atractivo de una solución basándose no en el valor objetivo o real, sino en el valor percibido.
  2. Los consumidores evalúan los nuevos productos tomando un punto de referencia, normalmente los productos que actualmente poseen o utilizan.
  3. Cualquier beneficio respecto a ese punto de referencia es tratado como una ganancia, del mismo modo que cualquier esfuerzo suplementario es una pérdida.
  4. Las pérdidas tienen un impacto mucho mayor que el que puedan tener las ganancias de una dimensión similar.
La introducción exitosa de una innovación suele suponer "trade-offs". Mientras que los consumidores pueden obtener nuevas funciones altamente atractivas al comprar una innovación, también deben renunciar a alguno de los beneficios de las soluciones actuales. Al comaprar las nuevas soluciones con los productos de toda la vida los clientes sienten una predisposición hacía estos últimos, al representar el "status quo" y resultar mucho más familiares. Esto explica la dificultad que ciertas innovaciones como los coches eléctricos o los e-books padecen para llegar a mercados masivos. 


Además de crear nuevo valor, las compañías deben plantearse que más pueden hacer para asegurarse de que el segmento de clientes a quien se dirigen va a adoptar su nueva solución. El primer paso es analizar que tipo de cambio le están solicitando a los consumidores. Cuanto mayores sean los cambios en el producto, mayores las posibilidades de obtener innovaciones radicales. Sin embargo, muchas innovaciones exigen cambios de comportamiento en los consumidores. Cuanto mayores sean estas variaciones en el comportamiento, a la hora de repostar los vehículos o de adquirir y leer un libro, mayor será la resistencia de las personas a adquirirlos.

Por lo tanto, hay dos dimensiones que nos ayudan a entender y calibrar el potencial de mercado de una innovación, por un lado el  grado de creación de nuevo valor que la nueva solución aporta.  Por otro lado tenemos el grado de cambio de comportamiento que deberá sufrir el consumidor para adoptar el nuevo producto o servicio. Básandose en estas dos dimensiones, si bien con algún matiz diferente, Gourville propone una matriz que nos relaciona ambas dimensiones, ofreciéndonos como resultado cuatro situaciones distintas. Las empresas deben identificar donde recae su innovación, ya que cada área presenta unas implicaciones diferentes ante la posibilidad de que sea adoptada por el mercado. 
Para terminar, y a modo de conclusión de los diferentes estudios realizados sobre esta temática, quisiera repetir la idea de que para obtener una velocidad de adopción de nuevos productos o servicios elevada,  el valor percibido de la nueva solución por parte del cliente, debe ser muy superior al de los productos actuales, a la vez que se debe intentar minimizar el grado de cambio en el comportamiento del consumidor.

martes, 10 de abril de 2012

Aprender a través de la construcción de prototipos

La utilización de prototipos debería ser una practica a adoptar por parte de muchos directivos. Si bien no es el modo tradicional en que las compañías han abordado el lanzamiento de nuevas soluciones, y pese a que muchos crean que se trata de una moda pasajera, en mi opinión, al igual que el "management" aprendió nuevas técnicas para asegurar la calidad de los productos, ahora es imperativo  adoptar herramientas que ayuden a las organizaciones a innovar con éxito. Si bien es cierto que muchas empresas, especialmente de producto, realizan prototipos finales antes del lanzamiento, el enfoque que planteo es sustancialmente diferente, y debería afectar a muchas más, independientemente del sector y el tamaño.


Se trata de aprender de manera iterativa, a partir de la construcción de diferentes versiones de prototipos, que son testados o utilizados para obtener "feedback" directo de diversos actores, que de un modo u otro están relacionados con el proyecto, pudiendo tratarse de clientes, usuarios, productores o distribuidores por nombrar a algunos. Estos prototipos, que suelen ser muy rudimentarios en las iteraciones iniciales, son instrumentos que nos permiten validar suposiciones y iniciar una espiral de aprendizaje que debe llevarnos a minimizar el riesgo de lanzar esa nueva solución. 

¿Qué es un prototipo?

Como sucede en tantas ocasiones es aventurado restringir un concepto a una simple definición. Pese a aceptar las limitaciones que esto supone, podemos decir que un prototipo es cualquier tipo de representación de un producto, servicio, proceso o sistema, que se está diseñando con el fin de dar respuesta a un reto. Esta representación puede hacer referencia a una o más dimensiones. 

Tipos de prototipos:

A la hora de clasificar los prototipos podemos hacerlo con varios enfoques. Por ejemplo podemos distinguir entre tres tipos diferentes de prototipos en función de su grado de detalle. Siguiendo este criterio tenemos prototipos de inspiración, de evolución y de validación. Los primeros son representaciones de baja resolución, por lo general baratos y muy rudimentarios, a partir de aquí se intentan validar suposiciones referentes a necesidades, rentabilidad y viabilidad . Aunque en esta primera iteración el foco debe estar en las necesidades de los clientes, es decir en el nivel de deseo que la solución genera entre el segmento a quien pretendemos servir. 

A medida que se va obteniendo nueva información se van evolucionando los prototipos, logrando mayor resolución y nivel de detalle. Los de evolución pueden incorporar ya elementos funcionales, aunque sea de manera parcial. El siguiente paso es la construcción de los prototipos de validación, estos  incorporan ya todas las funciones en caso de hablar de producto, o incluyen todos los detalles si nos referimos a servicios o modelos de negocio. Son representaciones finales de la solución que pretendemos lanzar al mercado, por lo tanto su nivel de detalle es absoluto. Son utilizados para realizar los tests definitivos antes del lanzamiento final.

Otro modo de clasificarlos es a través de dos dimensiones. La primera dimensión es el grado en que un prototipo es una representación física o conceptual de la realidad. Los prototipos físicos son elementos tangibles, mientras que los conceptuales son representaciones intangibles como por ejemplo, simulaciones por ordenador. La segunda dimensión hace referencia al grado en que un prototipo es una representación global o parcial de la solución final. Al hablar de global debe entenderse que el prototipo incluye todos los atributos del producto o servicio, mientras que un prototipo parcial se centra sólo en algunos de esos atributos.

Objetivos de los prototipos:

La construcción de prototipos persigue diferentes objetivos. Pero entre los más importantes destacan los siguientes:

  • Comunicar
  • Aprender
  • Explorar
  • Integrar

A través de un prototipo podemos comunicarnos de modo más efectivo con los clientes o con el resto de miembros del equipo. Es un modo de dar forma a los pensamientos y a las palabras para construir un lenguaje común. Así logramos reducir el espacio para posibles interpretaciones. A partir de esta comunicación podemos aprender, lograr "feedback" e impresiones sobre lo que la solución genera en aquellos a quienes se la presentamos, y vamos validando o descartando suposiciones.


Es una herramienta fantástica para explorar, a medida que vamos aprendiendo, y hacer que la solución vaya evolucionando. Esta exploración se traduce en buscar nuevas oportunidades que tal vez no habían sido tenidas en cuenta inicialmente pero que al construir sobre ese lenguaje común, compartir y comunicar , logramos que afloren. El último de los objetivos es el de integrar el conocimiento de los diferentes departamentos y "stakeholders" involucrados con la solución final. Por eso es importante la creación de equipos multidisciplinares, la cocreación con clientes y testar de manera iterativa los diferentes prototipos.


Para terminar quisiera insistir en la idea de que no sólo los productos pueden ser representados en prototipos. Existen diferentes modos para construir también prototipos de servicios, modelos de negocio o experiencias de usuario. A mi modo de ver las empresas deberían dedicar más tiempo a evolucionar su oferta de manera iterativa. Esto permite lograr aprendizajes en estadios iniciales, cuando todavía no se ha invertido mucho dinero y cuando se está a tiempo de realizar modificaciones. Si esperamos a construir prototipos muy evolucionados y descubrimos que algunas de las suposiciones sobre las que se basa el nuevo concepto son erróneas, seremos cautivos de las grandes inversiones realizadas, y viviremos esa situación como un fracaso, en lugar de como una oportunidad para aprender.

lunes, 26 de marzo de 2012

Lo que el departamento de I+D debería aprender de los estudios de diseño.

Uno de los modos de medir el grado de innovación de una organización, es a partir de la inversión realizada en I+D. Sin embargo, cuando esa misma capacidad innovadora se mide a partir de otras variables mucho más vinculadas a los resultados, suele darse la paradoja de que no exista una relación directa entre el nivel de recursos financieros destinados a I+D y los logros de las innovaciones lanzadas al mercado. Dicho de otro modo, invertir en I+D no es garantía de ser una empresa innovadora.

En mi opinión, los responsables de los departamentos de I+D deberían aprender y adaptar algunos de los  métodos de trabajo que utilizan los maestros de la innovación, es decir, los estudios de diseño. En muchos casos se espera que las inversiones en I+D produzcan innovaciones de cierto calado, pese a que en realidad lo que llega a lograrse, en el mejor de los casos, son innovaciones que no van más allá de ser incrementales. Una de las razones para ello es que el modo de enfocar la innovación adolece de una serie de características que dificultan la obtención de innovaciones radicales.

Los estudios de diseño, que en el pasado se dedicaron básicamente a tener una función estética, están pasando cada vez más a tener un rol estratégico y ofrecer metodologías para fomentar la innovación no sólo en productos, sino también en servicios, marcas, experiencias de consumo e incluso modelos de negocio. Gran parte de su capacidad para lograrlo se basa en desarrollar enfoques muy diferentes a los de las normas corporativas más tradicionales. Enfoques que pueden suponer una lección muy útil para los departamentos de I+D.

Lección 1: insistir en el diseño centrado en el usuario.

Los diseñadores inician su camino hacía la innovación partiendo del punto de vista de los usuarios. El objetivo es comprender, con el mayor nivel de profundidad posible, el contexto del usuario y su experiencia. Sólo entonces los equipos se centran en crear nuevos productos, servicios o modelos de negocio que hagan mucho más atractiva esa experiencia. Para ello, son los mismos responsables de innovar los que se embarcan en el estudio de esos usuarios, a través de la observación directa, o llegando incluso a experimentar el mismo proceso por el que pasan los clientes.

En muchas grandes compañías, los ingenieros del departamento de I+D reciben una serie de pautas del departamento de marketing, pero nunca llegan a interactuar con los clientes finales, por lo que desconocen el contexto en el que sus productos son utilizados. Además, la información que suelen manejar es básicamente cuantitativa, lo que dificulta el descubrimiento de necesidades latentes. Lo que los clientes les dicen a ellos es exactamente lo mismo que le cuentan a la competencia.

Los directores de I+D deberían mandar a sus ingenieros a observar a los usuarios en sus casas, en la oficina, en la calle o en los puntos de venta. Un simple programa de formación para que los ingenieros aprendan como buscar necesidades, tanto aparentes como latentes, a través de la observación y como realizar entrevistas en profundidad puede ser una inversión muy rentable. Escuchar y aprender directamente de los clientes puede crear las condiciones necesarias para que se produzcan innovaciones más profundas.

Lección 2: ver la foto completa

Los diseñadores realizan una inmersión global. Primero se focalizan en aquellos aspectos relacionados con la estrategia, el modelo de negocio o la experiencia total del consumidor, considerando las diferentes fases por la que este transita. Esto les da una visión global de la problemática a resolver. Una vez los grandes temas han sido examinados se centran en los detalles, y en el desarrollo de conceptos específicos que ayuden a mejorar la experiencia del consumidor.

Los departamentos de I+D deben facilitar que sus miembros comprendan la foto completa. Sólo una vez se haya logrado eso deberían centrarse en el desarrollo de soluciones concretas. Además de aspectos técnicos, es importante que los ingenieros comprendan como las diferentes piezas encajan a la hora de construir un modelo de negocio o una experiencia de usuario.

Lección 3: equipos multidisciplinares en organizaciones horizontales

Parece evidente que la unidad de flujo de la innovación son los proyectos, por lo que parece también mucho más eficiente, diseñar una estructura organizacional entorno a áreas estratégicas de innovación , o en todo caso en equipos multidisciplinares que sobrepasen los silos departamentales, y se concentren en torno a un reto común que se transforma en un proyecto de innovación. Equipos formados por miembros muy diversos, que aportan un conocimiento específico en una disciplina pero son capaces de colaborar y entenderse con personas provenientes de otras áreas. Estos equipos suelen tener un elevado nivel de autonomía y  poder de decisión.


En general los empleados del departamento de I+D no suelen tener libertad para trabajar de un modo constante con otras áreas funcionales de la empresa. En la cultura de la mayoría de compañías, cada departamento vive de manera aislada. El reto para los directores de I+D es lograr que se produzca esa colaboración entre diferentes áreas de la empresa, lo que puede generar nuevas ideas y ampliar la visión de lo que significa la innovación el seno de la empresa.

Lección 4: desarrollar procesos de innovación más ágiles

Los procesos de innovación ágiles e iterativos son uno de los aspectos distintivos de los estudios de diseño que se dedican a la innovación. En esencia se trata de lograr "insights", generar ideas y construir prototipos a partir de los cuales realizar tests y lograr "feedback" que inicie de nuevo el proceso, todo ello en unas pocas semanas. Cada iteración nos acerca más a la solución final, y sirve para validar suposiciones de manera rápida y barata.

Por el contrario los departamentos de I+D suelen tener procesos de innovación muy complejos y estructurados, y no suelen empezar a testar sus productos hasta que estos están ya muy evolucionados, y se ha destinado mucho dinero a su desarrollo. Lo que hace que sea demasiado tarde para replantearse ciertos aspectos del proyecto, y que se viva como un fracaso el hecho de que las cosas no salgan como se habían planeado.

Ningún producto es perfecto. Las empresas destinan demasiado tiempo y dinero a lograr la solución perfecta antes de obtener "feedback" de los usuarios, y de llegar al mercado. El mejor modo de mejorar un producto innovador es aprendiendo de las opiniones de los clientes que han pagado por algo, y desean ver mejoras. Utilizar de manera ágil esos "insights", puede ser un gran punto de partida para la siguiente generación de productos. Se trata por lo tanto de utilizar prototipos de baja resolución a lo largo del proceso de innovación para validar suposiciones, y cuando se considera que se tiene un producto suficientemente bueno, lanzarlo al mercado y seguir viendo ese lanzamiento como un test, en lugar de un paso definitivo.

En definitiva, la innovación es un objetivo primordial para todas aquellas empresas que tienen departamento de I+D. Sin embargo la visión y el modo de enfrentarse al reto de innovar, está basado en modelos muy estructurados que aparecieron a finales del siglo XX. Los directores de I+D deben evolucionar  hacía modelos más creativos y dinámicos. Esta transformación es compleja, ya que requiere que los ejecutivos de esta área "desaprendan" algunas de las reglas que sus predecesores señalaban como mejores prácticas. Tal vez un buen inicio para esta transformación sea fijarse en los estudios de diseño, e intentar implementar y adaptar de manera paulatina algunas de esas prácticas.