lunes, 16 de diciembre de 2013

Promotores, arquitectos y obreros de la innovación


Al final del post anterior, hablaba de la importancia de tres figuras a la hora de liderar e impulsar la construcción de una cultura innovadora. Cada uno de estos tres roles tiene una función distinta, pero los tres son vitales para que la innovación se convierta en algo sistemático. En algunas empresas, las tres figuras pueden ser asumidas por las mismas personas, pero sin olvidar que cada uno de ellas tiene un papel diferenciado.
  • Promotores de la innovación
  • Arquitectos de la innovación
  • Obreros de la innovación

Promotores de la innovación

Se trata de aquellas personas que ocupan posiciones de dirección, es decir gozan de autoridad para tomar decisiones, y sienten a la vez la necesidad de instaurar la innovación en el ADN de sus organizaciones. Son por lo tanto, los responsables de impulsar las circunstancias adecuadas para que la innovación pueda florecer. De ellos depende, alinear a las personas y las estructuras de sus empresas en pos de un objetivo común, la innovación, pero sin olvidarse de la explotación del día a día. El líder innovador debe ser capaz de gestionar las tensiones existentes entre la explotación del negocio actual, marcada por la eficiencia, y la exploración de nuevas oportunidades, condicionada por la creatividad.


Para lograr que una empresa construya una cultura innovadora, y conseguir que esa capacidad de innovar se convierta en una ventaja competitiva, es necesario fomentar y apoyar ciertas conductas, para lo cual dos elementos son fundamentales, la personalidad de los distintos miembros de la organización, y las políticas y sistemas que forman el entorno en que esas personas deben desenvolverse. 

Conducta = Personalidad x Entorno

Las decisiones que deben permitir que esos entornos se conviertan en espacios que apoyen la innovación, pueden estar relacionadas con cambios de gran calado, ya sea a nivel de empresa, de unidad de negocio o de departamento. Y corresponderá a la promotores de la innovación impulsarlas y comunicarlas, para lo cual necesitarán grandes dosis de persuasión y de liderazgo.

Es importante destacar que estos líderes no deben necesariamente ser considerados como innovadores por si mismos, su rol es el de catalizadores, el de permitir que otros puedan innovar sin tener que enfrentarse a un entorno hostil. Un gran ejemplo de este tipo de liderazgo, y del de que hablo en un post anterior, es Lorenzo de Médici, apodado "il magnifico" (puede leerse el post pinchando aquí).

Arquitectos de la innovación

A esta figura, corresponde el reto de transformar los mandatos del promotor en algo tangible y real. Su rol es el de dirigir y accionar las medidas necesarias para construir un entorno innovador. Para acometer esta tarea, deberá instaurar y formalizar programas de innovación, así como identificar a las personas más adecuadas para trabajar en la concepción e implementación de nuevas soluciones. Participará de manera directa en el fomento de nuevas prácticas, que tengan como elementos fundamentales compartir y desarrollar nuevas iniciativas.

Su acometido es el de lograr que la estrategia de innovación, en el diseño de la cual también pueden participar, sea ejecutada. Esto implica tener un papel clave en el lanzamiento de los proyectos, en estructurar los procesos de innovación, en crear y formar a los equipos de innovación, en evaluar su rendimiento, en mantenerlos motivados, en actuar como mentor, en definitiva en desarrollar las capacidades de las personas, en utilizar las metodologías más adecuadas para llevar los proyectos al mercado, en cumplir los objetivos de innovación y especialmente en actuar como arquitectos de un entorno innovador.

Si bien estas figuras pueden estar presentes en cualquier nivel jerárquico de la empresa, incluyendo las posiciones de la alta dirección, el lugar natural de este rol dentro del organigrama de la empresa, se sitúa en posiciones intermedias, para actuar como puente entre las directrices estratégicas que emanan de la alta dirección, y las operaciones del día a día del resto de empleados de la empresa. Independientemente del cargo que ocupen, su rol es el de guiar, facilitar y apoyar los esfuerzos de innovación desde las trincheras.  Suelen ser perfiles con un conocimiento profundo de la gestión de la innovación, y  facilidad para tratar con personas.

Obreros de la innovación

Se trata de las personas que deben llevar adelante los proyectos de innovación. A ellas corresponde la detección de nuevas áreas de oportunidad, la transformación de las mismas en ideas, y de las ideas en soluciones innovadoras. Estas personas pueden estar en cualquier rincón de la organización, pueden ser incluso externas a ella y formar parte del ecosistema de innovación que toda empresa debe poseer, y que puede estar formado por clientes, proveedores, socios, consultores, centros tecnológicos o universidades. 

Bajo las circunstancias adecuadas, casi cualquier persona puede convertirse en un innovador. La  visión de que las buenas ideas sólo proceden de los "jefes" debe ser superada, así como frases del estilo "a ti no te pagan por pensar". Corresponde a los promotores y a los arquitectos, derribar las barreras que puedan impedir a los obreros centrarse en su tarea de hacer avanzar los proyectos de innovación, y construir entornos en los cuales la innovación no sólo sea bienvenida, sino también fomentada y protegida.

En muchas ocasiones, y según demuestran ciertas investigaciones como las de Michael J. Kirton, las personas con mayor predisposición a desafiar al status quo y generar ideas más radicales, son aquellas con menos predisposición a la ejecución y a la implementación. Suelen ser personas que muestren actitudes adversas a la estructura. Por lo tanto es importante disponer de equipos de innovación con perfiles diversos, y dotar a estos del equilibrio necesario entre flexibilidad y estructura.


Las tres figuras son absolutamente imprescindibles para liderar, a diferentes niveles, la innovación en el seno de una organización. Para hacerlo de manera efectiva, cada una de ellas deberá construir su capacidad de liderazgo a partir de tres aspectos, herramientas, habilidades y modelos mentales. Si bien cada uno de los tres roles puede precisar aspectos diferentes en cada categoría, los ejemplos que se muestran a continuación tienen carácter genérico, y en ningún caso pretenden ser exhaustivos.

1. Herramientas: colección de herramientas y técnicas utilizadas para alinear a los miembros de la organización, identificar oportunidades, generar nuevas ideas e implementarlas.
  • Reformulación de problemas
  • Lienzo del modelo de negocios
  • Mapa de valor
  • Etnografía
  • Técnicas creativas
  • Mapas mentales
  • Técnicas para seleccionar ideas
  • Construcción de prototipos
2. Habilidades: conjunto de habilidades que permite a los diferentes roles utilizar su conocimiento y capacidades para lograr sus objetivos. Más que herramientas y técnicas, precisan destreza y maestría, que se obtendrán a partir de la práctica.

Obreros de la innovación: 
  • Identificar oportunidades a partir de enfocar los problemas des de nuevos puntos de vista.
  • Generar nuevas soluciones de manera individual.
  • Colaborar y trabajar en equipo.
Arquitectos de la innovación:
  • Liderar equipos.
  • Apoyar y proteger a los equipos de innovación.
  • Desarrollar una visión holística de la organización y de los diferentes proyectos en curso.
Promotores de la innovación:
  • Iniciar cambios estructurales en la organización.
  • Establecer una estrategia de innovación
  • Fomentar una cultura de innovación.
  • Comunicar generando impacto.
  • Priorizar y gestionar la asignación de recursos entre diversos proyectos.

3. Modelos mentales (mentalidad): actitudes y comportamientos que permiten que las herramientas y las habilidades sean efectivas. Se trata del elemento diferenciador entre aquellos líderes que permiten que la innovación y la creatividad florezcan, de aquellos que la impiden.
  • Curiosidad.
  • "Customer-centric".
  • Mente abierta a nuevas ideas y a romper con la tradición.
  • Prestar atención a los detalles.
  • Tolerancia a la incertidumbre.

En resumen, los distintos niveles de liderazgo de la innovación deben contribuir a la creación de una cultura que promueva la innovación, y para lograrlo les será de gran ayuda utilizar herramientas, habilidades y modelos mentales, que demandan una revisión y práctica constante. En la intersección de esos tres elementos, es donde los líderes serán altamente efectivos en su tarea.

jueves, 5 de diciembre de 2013

10 dimensiones de una cultura innovadora


Muchas empresas se jactan de poseer una cultura innovadora y así lo hacen constar en los informes corporativos y en los diferentes mensajes que lanzan a la sociedad. Sin embargo, instalarse en oficinas con grandes ventanales y con mobiliario de diseño escandinavo, tener las paredes decoradas con fotografías de Steve Jobs, Einstein y Leonardo Da Vinci, o disponer de un espacio común donde se pueda jugar al futbolín, no es lo que yo llamaría tener una cultura innovadora. Ni tan siquiera lo es lanzar al mercado algún producto nuevo con cierta frecuencia. Todas estas cosas pueden estar presentes en una empresa innovadora, pero son sólo síntomas externos de algo mucho más profundo.

No hay duda de que se habla cada vez más de la necesidad de construir empresas innovadoras, entendiendo la palabra innovación como creación de nuevo valor. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, los obstáculos para llegar a obtener empresas con un ADN verdaderamente innovador, son mucho mayores de lo esperado. A menudo, el origen de muchos malos entendidos se debe a no utilizar un lenguaje común al referirnos a un término tan abstracto e intangible como el de cultura. Una aproximación bastante extendida y aceptada es la que hace referencia a que una cultura es un grupo de normas de conducta y de los valores compartidos asociados a esos comportamientos, tal vez se pueda añadir también la importancia del clima organizativo en que esas conductas y valores se desarrollan.


Soy de la opinión que para evitar confusiones, es fundamental diferenciar una empresa que innova de aquella que es innovadora. La primera innova según las necesidades, y normalmente de manera reactiva, y suele centrarse en sistemas y procesos. La segunda ha convertido la capacidad de innovar en una ventaja competitiva y ha sistematizado la innovación, ha creado un entorno que facilita los comportamientos innovadores de manera continuada, por lo que además de prestar atención a sistemas y procesos, se centra en las personas. Por lo tanto, una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia. La cultura innovadora se construye poco a poco, bloque a bloque.


En este post quiero enumerar las diez dimensiones principales que una cultura innovadora debe poseer, y que corresponden a las que utilizo en mi trabajo como consultor. Estos son los elementos que deben perseguirse cuando se pretende sistematizar la innovación. Si bien el camino que conduce a la verdadera creación de una cultura innovadora no es directo, y se debe construir a partir de  la incorporación de capacidades organizativas. Es decir, se trata de crear una cultura innovadora a partir de la acción, romper la inercia cognitiva de la empresa y de las personas que la forman, a base de ir rompiendo inercias de acción. Este es el mejor modo de terminar logrando comportamientos y mentalidades que favorezcan la innovación.  En otra ocasión volveré a este punto, si bien es un tema recurrente y del que hablo también en este post anterior.

Dimensiones de una cultura innovadora:

  1. Desafío e implicación: esta dimensión está muy relacionada con la motivación intrínseca. Es importante que las personas que formen la organización se comprometan y se sientan implicadas a abordar los nuevos desafíos de innovación. Ya sea por estar alineados con sus valores, con su pasión, por dar significado a su vida profesional, por compartir la visión a la que conducen o por sentirse desafiados intelectualmente. Si se desea motivar a través de incentivos, es recomendable premiar comportamientos, en lugar de premiar resultados. 
  2. Tiempo: es obvio que se precisa tiempo para innovar. Pese a ello, muchas empresas no dedican suficiente tiempo a la innovación. Especialmente en las etapas iniciales de reflexión y observación del entorno. Aspectos ambos clave y que ayudan a delimitar el espacio de innovación, las áreas en que se desea innovar,  a establecer los objetivos que se esperan obtener, y a explorar e identificar oportunidades. El día a día, y la explotación del negocio actual termina ocupando tiempo que correspondería a la innovación.
  3. Autonomía: si bien es importante enfocar los esfuerzos de innovación y marcar algunas direcciones, es fundamental dejar que los equipos de innovación, puedan elegir los distintos caminos que deben llevarlos a lograr los objetivos establecidos. Sin autonomía nadie dará ningún paso, se matará la iniciativa, y las cosas se seguirán haciendo como siempre.
  4. Curiosidad: innovar implica de algún modo lograr nuevas combinaciones entre necesidades y soluciones. Muchas veces, estas nuevas soluciones caerán en la intersección de diferentes áreas de conocimiento. Por lo tanto, se debe fomentar el interés por conocer, aprender y observar más allá del departamento, de la empresa y del sector. Es tiempo de aprender, desaprender y reaprender de manera continuada. 
  5. Diversión y humor: los trabajadores de las empresas innovadoras muestran niveles de satisfacción mayores a la media, eso se debe en gran medida a que las personas se divierten trabajando, lo que aumenta su productividad. Ya sea a través de sesiones de creatividad, construyendo prototipos o debatiendo sobre que decisiones tomar, los componentes de los equipos de innovación no se sienten ahogados por una cultura que criminaliza las sonrisas y el buen humor. En este sentido cada vez será más común introducir el concepto de gamificación en las empresas, debido a todas las ventajas que conlleva tanto a nivel del clima que se crea, como de los resultados que se obtienen.
  6. Diversidad y gestión de conflictos: como he dicho anteriormente para innovar se deben buscar intersecciones y nuevas combinaciones. Un mecanismo clave para lograrlo es a través de la diversidad. La creación de los equipos de innovación debe tener en cuenta tantas diferencias como sea posible, disciplinas, cuestiones de género, de edad, de jerarquía, de nacionalidad, e incluso aspectos cognitivos. El objetivo es lograr una visión holística de la solución, para lo cual es fundamental contar con puntos de vista muy dispares. La cara B de la diversidad, es que irremediablemente aparecerán conflictos. Estos no deben ignorarse, al contrario, deben abordarse de manera abierta. La gestión de conflictos es un aspecto fundamental si se quiere aprovechar el potencial que la diversidad puede aportar a una organización. 
  7. Reflexión y debate: fomentar que haya reflexión y debate es el mejor modo de alinear a las personas de la empresa, de que todas se sientan implicadas y de que nuevos puntos de vista puedan aparecer. Sin espacios para el diálogo no se lograrán intersecciones ni recombinaciones que puedan ser el punto de partida de proyectos innovadores. Todavía es demasiado común asociar el verbo trabajar con aspectos de esfuerzo físico o cuando menos de acción. En la innovación, es fundamental dedicar un tiempo a la reflexión.
  8. Confianza, transparencia y seguridad: se deben crear entornos en los que las personas se sientan seguras de compartir sus ideas e inquietudes, donde no tengan miedo de sentirse ridículas, ni de  sufrir represalias, ni de ser señaladas. También la transparencia es fundamental, compartir los objetivos de innovación, los criterios por los que son evaluadas las ideas, de modo que todas las aportaciones tengan las mismas posibilidades de ser consideradas, independientemente de su promotor. Comunicar a las personas en  que punto se encuentran sus aportaciones, y en caso de ser rechazadas los motivos que han llevado a tal decisión. Otro aspecto importante es crear un clima de confianza en que nadie sea reacio a compartir ideas, por miedo a que otros puedan apropiárselas.
  9. Riesgo y experimentación: la innovación supone asumir riesgos. Uno de los mejores modos de mitigar el riesgo, es el de experimentar. Generar muchos experimentos que aporten aprendizajes, hagan evolucionar los conceptos y acerquen a los innovadores, de manera iterativa, a la solución definitiva. Existen muchos modos de construir prototipos de bajo coste a partir de los cuales experimentar, permitiendo así anticipar muchas de las problemáticas que la solución puede presentar, sin correr el riesgo de que estas aparezcan una vez la solución esté siendo ya comercializada. Uno de los mantra de la innovación hace referencia a este aspecto: "falla barato, falla pronto y falla a menudo".
  10. Implementación y resultados: no debe olvidarse que la innovación es un mecanismo para crear nuevo valor, no un fin en si misma. La empresa desea sistematizar la innovación, para lograr resultados. Esto implica tener en cuenta aspectos como la formulación de una estrategia de innovación, la instauración de mecanismos para seleccionar las ideas, y la implementación de las mismas hasta llegar al mercado. Las ideas no valen nada si no se transforman en productos o servicios comercializables. Demasiado a menudo, al hablar de innovación se piensa en creatividad, y sin negar que es un aspecto importante, también lo es la disciplina y la ejecución. Aunque estos últimos resulten elementos menos glamurosos, sin ellos la creatividad no se convertirá jamás en innovación. 

martes, 29 de octubre de 2013

Lean Design Thinking

En el post anterior, basándome en un artículo de Mueller y Thoring, exponía brevemente en que consiste el Lean Startup y el Design Thinking. A partir de esa descripción, se subrayaron las principales diferencias y similitudes existentes entre ellos. El post terminaba reflexionando acerca de las posibilidades de mejora de cada uno de estos métodos, a través de la combinación de los  puntos fuertes de ambos. Esto es justamente lo que hacen los autores del artículo, dando lugar a lo que ellos llaman Lean Design Thinking.

Potencial para mejorar el Design Thinking

Según los autores, uno de los puntos de mejora del Design Thinking está relacionado con avanzar el proceso de iteración y feedback, antes incluso de disponer de prototipos de inspiración. La incorporación de feedback puede iniciarse tras la captura de "insights", como mecanismo para validar las hipótesis referentes al problema que se pretende solucionar. Me parece un elemento interesante, aunque en mi opinión esto queda ya resuelto con la incorporación de usuarios y/o clientes al proceso de innovación, a través de lo que se ha dado en llamar co-creación.

Además se sugiere incorporar técnicas de evaluación basadas en métricas cuantitativas, del mismo modo en que se utilizan en el Lean Startup. El proceso de testeo en el Design Thinking suele ser cualitativo. Por lo tanto se trata de diseñar experimentos que permitan obtener resultados medibles. Este es un punto que me parece fundamental, aunque no debemos perder de vista la dificultad de muchos proyectos para obtener este tipo de métricas, especialmente de aquellos que no son negocios digitales. Pese a ello hay que ser creativos también en este aspecto y ver como se pueden evaluar las suposiciones clave, también desde un punto de vista cuantitativo (en este enlace al blog de Javier Megias encontraréis un interesante post sobre métricas para nuevos negocios)

El método que utilizo para la fase de descubrimiento del proceso de innovación, está basado en el Design Thinking y antes de pasar a la fase de implementación desarrolla, además de algún prototipo, un modelo de negocio. Esta es justamente la tercera de las recomendaciones de mejora del Design Thinking. La necesidad de validar no sólo el producto o servicio que desea lanzarse al mercado, sino que también el sistema de elementos que serán necesarios para crear, entregar y capturar valor, es decir el modelo de negocio.

Potencial para mejorar el Lean Startup

Uno de los puntos débiles del Lean Startup es la falta de descripción específica sobre como obtener feedback de los clientes. Podría ser interesante formalizar este aspecto del proceso e incorporar técnicas cualitativas como la etnografía. De este modo se facilita el proceso de identificación de necesidades y problemas de los clientes. También se propone adaptar del Design Thinking el proceso de síntesis, a partir de la utilización de modelos como el "customer journey map". Esto es algo que mis amigos de Plan Presto ya han incorporado a su software, que no es otra cosa que un conjunto de herramientas para construir planes de negocio siguiendo los principios del Lean Startup, y con una alta dosis de elementos procedentes del Design Thinking.

También la utilización de técnicas creativas puede resultar un mecanismo que favorezca la generación de nuevos conceptos. Pese a que tal y como se comentó en el post anterior, el Lean Startup parte de una idea ya establecida, puede ser interesante hacerla evolucionar a partir de técnicas de ideación, especialmente antes del llamado "problem-solution fit".

Design Thinking + Lean Startup = Lean Design Thinking

Lean Design Thinking

A partir de las diferencias y similitudes entre ambos métodos, y  de los puntos de mejora que podrían obtenerse con la combinación de aspectos pertenecientes al Design Thinking y al Lean Startup, los autores antes mencionados, desarrollan lo que ellos llaman el Lean Design Thinking (puede observarse en la imagen el proceso completo).


Se mantienen los primeros pasos del Design Thinking, y se combinan el proceso de construcción de prototipos con el  de desarrollo de clientes del Lean Startup (añadiendo aspectos como la generación de modelos de negocio). La validación de clientes del Lean Startup es incorporada al final del proceso. Después de cada paso se realizará un testeo que produzca una corriente de feedback constante a lo largo de todo el proyecto, en lugar de hacerlo al final del proceso como se propone en los esquemas clásicos del Design Thinking. Estos tests deben incluir métodos cualitativos y cuantitativos.

Ahora sólo queda preguntar a los entusiastas de ambos métodos que les parece esta combinación. ¿Crees que mejora a los métodos en los que se basa? ¿consideras que tiene sentido teórico, pero su aplicación práctica te presenta dudas? ¿te parece fácil de implementar? ¿ya estás usando algo similar?¿qué opinas?








domingo, 27 de octubre de 2013

Design Thinking vs Lean Startup


En los últimos tiempos tanto el Lean Startup com el Design Thinking han ido ganando adeptos, y se han convertido en dos enfoques esenciales para cualquier emprendedor, o intraemprendedor, a la hora de crear conceptos de negocio innovadores.

Ambas metodologías tienen un mismo objetivo, aprender de manera iterativa para reducir la incertidumbre y el nivel de riesgo del proyecto. Comparten también un mismo enfoque, muy centrado en los usuarios, clientes y otros "stakeholders". Pese a ello, es curioso observar como ambas comunidades viven de espaldas, ni intractúan entre ellas ni suelen citarse en la literatura específica.

Este post está basado en un artículo de Muller y Thoring, pretende ofrecer una breve descripción de ambos métodos, así como subrayar las principales similitudes y diferencias entre ambos métodos. Es probable, que en la práctica muchos usuarios de ambos métodos incorporen prácticas procedentes del otro método con el objetivo de mejorar sus procesos de creación de nuevos conceptos.

Lean Startup

Los principios Lean fueron desarrollados en los años setenta por Toyota, para optimizar sus procesos productivos, y dieron lugar a lo que se bautizó como "lean manufacturing". En esencia, la idea central era reducir cualquier tipo de mermas a lo largo del proceso, ya se tratase de recursos o de actividades que no aportaban ningún valor.

Más recientemente, estos mismos principios han sido aplicados a contextos no relacionados con la producción, como puede ser la gestión y creación de nuevos negocios. El Lean Startup es el ejemplo más evidente. Se trata de un método para crear Startups, que tiene como principal premisa que el modo más eficiente de hacerlo es creando productos o servicios para los que exista una necesidad real.

Este término fue inicialmente desarrollado en empresas de software, Eric Ries acuñó el término en su libro "El método de Lean Startup", y se basa en un método anteriormente desarrollado por Steve Blank, y conocido como desarrollo de clientes (para aquellos lectores interesados en profundizar sobre este tema, recomiendo consultar www.udacity.com donde se puede realizar un curso, online y gratuito, dirigido por este autor)

La idea central de estos métodos es que además de un proceso para desarrollar productos, una startup también necesita un proceso para desarrollar clientes, es decir descubrir quienes son los clientes y entender sus necesidades. Esto conlleva adoptar un enfoque muy centrado en los usuarios y/o clientes a través de una serie de iteraciones que contemplan tres actividades principales, construir, medir y aprender.

El objetivo final de cada iteración es por lo tanto lograr un aprendizaje. Lo que se construye se basa en una hipótesis, Steve Blank recomienda iniciar el proceso rellenando los nueve bloques del lienzo del modelo de negocio, y tomar cada elemento como un conjunto de hipótesis que deben ser testeadas y validadas. Así el aprendizaje estará relacionado con cada una de las diferentes hipótesis.

Para testear las diferentes hipótesis, deben establecerse métricas adecuadas, que serán generadas al ejecutar los diferentes experimentos, que habrán sido previa y meticulosamente diseñados. Puede observarse una similitud entre este ciclo de actividades (construir-medir-aprender) y el clásico método científico.


Nota: Eric Ries define a una Startup como una organización humana diseñada para crear nuevos productos y/o servicios bajo condiciones extremas de incertidumbre. Lo cual significa que no todas las nuevas empresas pueden ser catalogadas como Startups, y que sin embargo ciertos departamentos de empresas ya establecidas pueden considerarse como tales.

Según Steve Blank una Startup es una organización temporal que está tratando de buscar un modelo de negocio que pueda ser exitoso. Elementos importantes de esta definición son la temporalidad, la búsqueda como objetivo del proceso y el elemento buscado, en este caso, un modelo de negocio sostenible en el tiempo.

Design Thinking


El Design Thinking tiene sus orígenes en los estudios de las interacciones entre usuarios y ordenadores, que se empezaron a realizar a finales de los años sesenta. A partir de ahí se fue expandiendo al ser enseñado en la Universidad de Stanford y más tarde popularizado por IDEO, famosa consultora de  diseño e innovación. Hoy es utilizado por muchas empresas de diferentes sectores, y enseñado en diferentes universidades y escuelas de negocio.

De igual modo que el Lean Startup, el Design Thinking se centra en los usuarios y/o clientes. A través de la comprensión profunda de diferentes dimensiones humanas intenta generar soluciones innovadores  que den respuesta a problemas complejos. 

Las soluciones deben ser a la vez deseables, útiles y convenientes para los clientes, así como rentables para la empresa y viables desde un punto de vista tecnológico. De ahí la necesidad de contar con equipos multidisciplinares, que aporten diferentes áreas de conocimiento y una visión holísitica del problema y de las posibles soluciones.

A continuación se resumen los principales principios en los que se apoya el Design Thinking:
  • Centrado en el usuario
  • Equipos multidisciplinares que aportan un visión holística del problema
  • Realización temprana de prototipos que deben ser testeados
  • Proceso iterativo
El proceso puede tener más o menos pasos, y cada una de las etapas puede tener diferentes nombres en función del autor. Pero en esencia las diferentes metodologías de Design Thinking representan el mismo proceso (en estos dos post anteriores puede consultarse la metodología que he desarrollado inspirándome en el Design Thinking y a la que he llamado DOIT: Metodología DOIT y Viajar del reto a la solución )


En el Design Thinking el proceso no se inicia con una idea sino con la formulación de un problema, a partir del cual se inicia una investigación profunda de los usuarios, aplicando técnicas como la etnografía y otros métodos de investigación cualitativa. Otros aspectos a investigar pueden ser los competidores, las tendencias y las tecnologías. Toda esta información es ordenada y analizada, para terminar obteniendo nuevos puntos de vista relacionados con el problema inicial, también llamados "insights".

A partir de estos nuevos puntos de vistas y mediante la aplicación de técnicas creativas se procede a la generación de ideas que de manera iterativa se van desarrollando. A lo largo de este proceso de evolución de las ideas, se construyen prototipos, se realizan experimentos, se obtiene feedback, se analiza esa nueva información y se decide a partir de ella que pasos seguir. Pudiendo volver a cualquiera de los pasos anteriores para mejorar la solución o pasar directamente a su implementación si se considera oportuno.


A continuación se exponen las principales similitudes y diferencias entre ambos métodos:

Similitudes
  • Innovación: ambos métodos tienen el objetivo de generar soluciones innovadoras, para lo cual no se trata simplemente de obtener invenciones. Una innovación es algo que además de ser novedoso aporta valor para el mercado y para la empresa. Como ya se ha comentado, suele enmarcarse la innovación en la intersección de lo que es deseable para el mercado, rentable para la empresa y viable técnicamente.
  • Enfoque centrado en los usuarios/clientes: ambos métodos intentan ponerse en el lugar de los usuarios/clientes, ya sea a partir de realizar un estudio profundo de sus necesidades y problemas, de la obtención continuada de feedback procedente de estos, o llegando incluso a incorporarlos en las diferentes fases del proceso.
  • Experimentos y prototipos: ambos métodos realizan prototipos de baja resolución en las fases iniciales del proceso, para lograr conocer la opinión de los usuarios/clientes a través de diferentes experimentos, y minimizar el riesgo de construir algo que nadie desee.
  • Iteración: en ambos casos se trabaja bajo condiciones de incertidumbre elevadas, lo cual implica un riego elevado tanto de producto como de mercado. Para reducir estos niveles de riesgo se utiliza un proceso iterativo, que pretende obtener información y facilitar el aprendizaje de las variables clave. Esto está también muy vinculado al concepto de fracasar rápido y barato. Cuanto antes se descubra que una idea no tiene potencial, antes podrán incorporarse esos aprendizajes a las nuevas versiones de la solución
Diferencias
  • Existen diferencias terminológicas para expresar conceptos similares. A modo de ejemplo podemos decir que mientras en el Lean Startup se habla de Mínimo Producto Viable, en el Design Thinking se habla de prototipo.
  • Inicio del proceso: en el Lean Startup se suele iniciar el proceso con una idea, que deberá validarse y puede sufrir grandes variaciones antes de llegar al mercado. En el Design Thinking el punto de partida es un reto (problema, necesidad),  no una idea.
  • Investigación de mercado: el Design Thinking dedica una parte importante del proceso a analizar a los usuarios, utilizando técnicas sofisticadas como la etnografía. En el Lean Startup el uso de métodos cualitativos no es tan elaborado.
  • Síntesis: a diferencia de lo qeu sucede con el Lean Startup el Design Thinking utiliza métodos avanzados para sintetizar la información procedente de la investigación cualitativa de los usuarios, como "user journeys", "personas" o matrices de 2 x 2, con el propósito de condensar toda esa información para facilitar la obtención de "insights".
  • Ideación: el Design Thinking utiliza técnicas de creatividad para generar nuevas ideas. Por el contrario el Lean Startup no aplica este tipo de técnicas, debido a que su punto de partida es justamente una idea.
  • Evaluación cuantitativa: el Lean Startup utiliza métricas cuantitativas , mientras que el Design Thinking no hace hincapié en este tipo de métricas, poniendo un énfasis mucho mayor en la evaluación cualitativa.
  • Modelo de negocio: el Lean Startup utiliza el concepto de modelo de negocio. Para ello se vale del lienzo del modelo de negocio, considerando a los elementos de los nueve bloques como las hipótesis que deben ser testadas y validadas. Existen otras versiones para representar un modelo de negocio, como el "lean canvas" desarrollado por Maurya. El Design Thinking no siempre hace mención al concepto de modelo de negocio.
Estas similitudes y diferencias ofrecen la posibilidad de aprender del otro método. Aunque ambos métodos tienen su própio público objetivo, y no se trata de combinarlos de manera arbitraria. Si alguien parte de una idea de negocio, el Lean Startup será en principio más adecuado, mientras que si el punto de partida es un problema o necesidad de mercado se recomienda utilizar el Design Thinking.







Post basado en Mueller, Roland M., Thoring, Katja. (2012). Design Thinking vs Lean Startup: a comparison of two user-driven innovation strategies.

martes, 22 de octubre de 2013

Modelo para construir empresas innovadoras



En la situación actual de cambios cada vez más acelerados en nuestro entorno, de contracción de la demanda y  de competencia feroz, ya no se trata de si innovar o no , sino de hacerlo bien o mal. Es clave comprender que más que innovar lo que las empresas deben ser es innovadoras, lo que implica lograr sistematizar la innovación en el seno de la organización, y convertirla en una ventaja competitiva.

No se trata sólo de generar una o dos ideas brillantes. El objetivo debe ser el de incorporar la innovación al día a día de la empresa e implementar esas ideas hasta hacerlas llegar al mercado. Esto pasa por sistematizar y formalizar la innovación, buscando el equilibrio entre estructura y flexibilidad.

Con este propósito en Innoservice Consulting hemos desarrollado el modelo de las ocho palancas, para dotar a las empresas de un marco que invite en primer lugar a la reflexión, y posteriormente a la implementación de una serie de actuaciones que tengan como resultado lograr empresas innovadoras.

Las ocho palancas a las que se hace referencia son las siguientes:
  • ·      Liderazgo
  • ·      Estrategia de innovación
  • ·      Desarrollo de proyectos de innovación
  • ·      Estructura organizativa
  • ·      Métricas de innovación
  • ·      Incentivos
  • ·      Entornos de trabajo (físicos y virtuales)
  • ·      Cultura innovadora

A partir de ellas cada empresa obtendrá su propio modelo según la intensidad y la dirección en que accione cada palanca.  Estos elementos son fundamentales para sistematizar la innovación, pero en función de las características y deseos de cada empresa, el resultado final será distinto.

1.Diagnóstico:

Antes de iniciar ningún tipo de actuación se realizará un diagnóstico de las capacidades innovadoras de la empresa. El diagnóstico incluye un cuestionario y entrevistas en profundidad con varios perfiles de la empresa cliente.

Este análisis previo determina la posición de la empresa en relación a los ocho elementos del modelo y a los resultados que produce actualmente la innovación. Las palancas son elementos internos que actúan como causantes de la innovación y generan por lo tanto unos resultados, es decir consecuencias. El diagnóstico evalúa tanto las causas como las consecuencias.

Todo esto nos da una visión de la situación de desarrollo de cada palanca, y nos permite clasificar a la organización en uno de los cuatro niveles siguientes en función de los resultados que se obtienen de la innovación:
  • Nivel 1: estas empresas presentan una baja renovación de la oferta y no están satisfechas ni con su enfoque d ela innovación, ni con los resultados que esta produce.
  • Nivel 2: estas empresas generan algunas innovaciones incrementales y están moderadamente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.
  • Nivel 3: estas empresas generan algunas innovaciones adyacentes y están considerablemente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.
  • Nivel 4: estas empresas generan algunas innovaciones radicales y están completamente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.

2.Modelo de las ocho palancas

Con la información disponible se procede a planificar las actuaciones más adecuadas para cada situación. El objetivo es lograr que la empresa construya su modelo de innovación y adquiera las capacidades organizativas necesarias para sistematizar la innovación, lo que finalmente debe  traducirse en la creación de una cultura innovadora.

Para obtener esta cultura innovadora se deberán ir rompiendo diversas barreras a la innovación, eso se logra a través de las diferentes acciones relacionadas con cada palanca. Por lo tanto se modificará la inercia cognitiva de la empresa, es decir la cultura, a traves de modificar la inercia de acción, creando un entorno propicio para la innovación.

Según el psicólogo alemán Kurt Lewin, la conducta humana depende de dos variables, la personlidad y el entorno. Esta ecuación es útil para enfocar la innovación en dos niveles, el individual y el organizativo. El modelo que hemos desarrollado integra ambos elementos.

Conducta= personalidad x entorno

Además de trabajar a nivel individual y mejorar las competencias de las personas implicadas en la innovación, nos enfocamos a 8 palancas que intentan modificar el entorno y construir una capacidad innovadora en la organización, es decir crear un entorno que tenga en cuenta los factores críticos adecuados para que la innovación florezca.

Podemos clasificar a las ocho palancas en cuatro categorías diferentes, en función del rol que desempeñan.
  • Elemento impulsor: liderazgo
  • Elementos transformadores: estrategia de innovación, procesos de innovación y estructura organizativa
  • Elementos de soporte: motivación e incentivos, métricas de innovación y entornos de trabajo (físicos y virtuales)
  • Elemento objetivo: cultura innovadora

2.1 Liderazgo

Las posiciones de liderazgo de la empresa deben ser las responsables de impulsar el cambio, y por lo tanto es fundamental que se comprometan con dicha tarea, y la incluyan entre sus tres prioridades principales.

La alta dirección debe generar las circunstancias para que la innovación pase a formar parte del ADN de la empresa, para ello se pondrán a su disposición una serie de palancas que deben conducir a lograr dicho objetivo.

Antes de pasar al resto de palancas es fundamental que la alta dirección haga un ejercicio de reflexión para determinar claramante lo que desea conseguir, y sea consciente de lo que ese objetivo implica. Para ello trabajamos los siguientes aspectos:

  • ·      Habilidades a desarrollar por parte del líder innovador
  • ·      Ecuación del cambio como elemento dinamizador de la transformación e iniciador del proceso de construcción de las palancas necesarias para sistematizar la innovación

Insatisfacción x Visión x Proceso > Costes

o   Insatisfacción (generador de crisis positiva, sensación de incomodidad, urge a cambiar)
o   Visión (que sea desea obtener)
o   Proceso (como se va a llegar a ese futuro deseado)

2.2 . Estrategia de innovación

Una de las primeras tareas será formular una estrategia de innovación que esté alineada con la estrategia de la empresa, y cuyo objetivo principal será el de identificar aquellas áreas en las que se desean enfocar los esfuerzos de innovación.


Para establecerla se deberá reflexionar y tomar decisiones resepecto a los siguientes elementos:
  • ·      Importancia de la innovación en la empresa: ¿por qué se desea construir una capacidad innovadora?
  • ·      Definición interna de innovación: establecer un lenguaje común respecto a que significa innovación en cada empresa en particular.
  • ·      Directrices de innovación: requisitos mínimos que deben cumplir los proyectos de innovación
  • ·      Establecer objetivos de innovación: determinar lo que se pretende lograr a través de la innovación.
  • ·      Implementar mecanismos para facilitar la búsqueda de información que permita identificar nuevas oportunidades.
  • ·      Definir  los niveles y las tipologías de innovación que la empresa va a gestionar.
  • ·      Determinar las áreas específicas en que la empresa desea centrar sus esfuerzos de innovación.
  • ·      Determinar un portafolio ideal de proyectos e innovación, teniendo en cuenta que se debe equilibrar los resultados a corto plazo con aquellos a largo plazo, así como los diferentes niveles de riesgo que se desean asumir.
  • ·      Asignar recursos a las diferentes áreas estratégicas de inovación establecidas anteriormente.

2.3. Proceso de innovación

El objetivo de cualquier proceso de innovación es recorrer la distancia que separa la identificación de una oportunidad del mercado. Para ello deben diseñarse procesos de innovación que faciliten esta tarea, y colaboren a reducir los niveles de incertidumbre y riesgo asociados a la innovación.

Nosotros separamos el proceso de innovación en tres grandes etapas: descubrimiento, implementación y comercialización.  Cualquier proceso que se diseñe debe tener en cuenta estas etapas, si bien no creemos que exista una receta única para todas las empresas ni para todos los proyectos.

Por este motivo recomendamos diseñar modelos adecuados a cada situación, teniendo en cuenta especialmente los niveles de riesgo de producto y de riesgo de mercado. Esto nos lleva a establecer como mínimo tres modelos de proceso de innovación que corresponden a proyectos de innovación incremental, adyacente y radical. Si bien hay otras variables a tener en cuenta, lo que podría dar lugar a un número mayor de casos.

Antes de iniciar un proyecto de innovación la empresa debe ser capaz de identificar a través de un simple cuestionario ante que situación se encuentra, y a partir de ahí utilizar el modelo diseñado para tal situación. En general los distintos modelos pasarán por todas las etapas, pero el peso de cada una de ellas puede variar.

Para el diseño de cada proceso de innovación utilizamos una combinación de metodologías como Design Thinking, Stage-Gate y procesos en espiral. Utilizando también herramientas distintas para cada etapa. En resumen, partiendo de unas líneas genéricas, construimos modelos de innovación personalizados y que se adaptan a las necesidades de cada caso.

2.4 . Estructura organizativa

Somos de la opinión de que las empresas deben enfocar la innovación con una visión holística, y superando la visión tradicional de que la innovación es una cuestión que sólo pertenece a los departamentos de I+D y de Marketing.

Por eso consideramos fundamental trabajar con equipos multifuncionales que aporten conocimiento de diversas áreas, y colaboren a romper los silos departamentales existentes en la mayoría de las empresas.
Pese a esto, tampoco creemos que exista una estructura organizativa ideal para generar innovación. 

También en este punto cada empresa debe generar su própio modelo, que en cualquier caso deberá ubicarse en el espectro que va desde la situación en que todas las personas de la empresa están involucradas directamente con la innovación, hasta la situación en que la innovación compete sólo a equipos dedicados en exclusiva a ella, y que se ubican  fuera del día a día de la empresa.

Ambas situciones tienen sus ventajas y sus inconvenientes, y existen multitud de matices y situaciones intermedias que deben ser tenidas en cuenta a la hora de de diseñar la estructura organizativa más adecuada para cada organización. Lo que es fundamental es definir responsabilidades, tareas y roles. De lo contrario la innovación no recorrerá nunca el camino que separa las palabras de los resultados.

Ofrecemos también la posibilidad de inventariar los distintos niveles y estilos cognitivos existentes en la empresa, para poder recurrir a los perfiles necesarios en diferentes proyectos, o en diferentes etapas de un mismo proyecto.

2.5 . Métricas

Cualquier organización que se plantee iniciar procesos de innovación deberá asignar recursos a tal actividad,  y se enfrentará a la problemática de como evaluar el retorno que esos recursos generan. Como en tantos otros ámbitos de las organizaciones empresariales, disponer de métricas adecuadas se convierte en un aspecto tremendamente importante, y parece que en el caso de la innovación no del todo bien resuelto.

Es fundamental evaluar los esfuerzos de innovación, por eso diseñamos un cuadro de mando de la innovación personalizado para cada empresa. Las métricas de innovación deben estar relacionadas con los objetivos de innovación, y en caso de existir, tambien con los incentivos.


Disponer de un cuadro de mando para la innovación, es útil para comunicar la estrategia y evaluar los progresos. A través de lo que medimos, estamos subrayando lo que es verdaderamente importante y que actividades añaden valor. Con lo cual se afecta al comportamiento de las personas al alinear los objetivos con las acciones en interés de la empresa. No podemos medir A y esperar que suceda B.

Las métricas utilizadas permiten también conocer la situación actual, comparar con el plan previsto y actuar en caso de desviaciones, favoreciendo la disponibilidad de información para la toma de decisiones

La innovación es muy diferente al resto de actividades que la empresa realiza para explotar su “core business”. Se trata de un proceso mucho más incierto, más difícil de planificar y que precisa de habilidades diferentes. Parece por lo tanto evidente, concluir que las métricas que debamos usar sean también diferentes a las utilizadas para controlar y medir el resto de actividades.

Este cuadro de mando debe incluir entre seis y doce métricas, relacionadas con distintos estadios de la innovación, es decir elementos relacionados con los inputs, con el proceso en si mismo, con los outputs y con los resultados obtenidos en el mercado.
  • ·      Métricas de inputs
  • ·      Métricas de proceso
  • ·      Métricas de output
  • ·      Métricas de resultado
2.6 Motivación  e incentivos

Es importante tener en cuenta la necesidad de motivar e incentivar a las personas para que aporten su talento y lo pongan al servicio de la innovación.
Cada individuo puede sentirse motivado por diferentes aspectos, nosotros lo clasificamos en cuatro grandes grupos:
  • ·      Visión
  • ·      Pasión
  • ·      Reconocimiento
  • ·      Incentivos

Estos elementos pueden materializarse a partir de diversas prácticas como mentoring y coaching, premios, planes de desarrollo de carrera, posibilidad de elegir los proyectos en los que se desea participar e incentivos económicos, entre otros. En caso de establecer programas de incentivos es fundamental vincularlos a los objetivos y a las métricas.


Trabajamos con la dirección de recursos humanos para diseñar un programa que fomente los comportamientos deseados, a partir de nuestro conocimiento y de las mejores prácticas que otras empresas están desarrollando.

2.7 Entornos de trabajo (físicos y virtuales)

Los entornos de trabajo físicos dan soporte a la innovación y la creatividad, y tienen una gran influencia en los comprtamientos de las personas. Se trata desde nuestro punto de vista de un elemento estratégico que va más allá de las cuestiones puramente estéticas. Juegan un papel fundamental en la creación y comunicación de aspectos relacionados con una cultura innovadora.

Los espacios de trabajo deben facilitar los siguientes elementos, en ocasiones creando distintos espacios para cada uno de ellos:
  • ·      Inspiración
  • ·      Reflexión
  • ·      Colaboración

Además de los entornos de trabajo físicos, hay que tener en cuenta los entornos virtuales. Esto incluye diferentes  áreas:
  • ·       Plataformas que favorezcan la implementación de estratégias de innovación abierta y permitan colaborar con clientes, proveedores, expertos...
  • ·       Plataformas que fomenten la particpación de todas las personas de la empresa, a través del envío de desafíos de innovación o ideas, de tal manera que se pueda conocer en todo momento la situación de cada una de ellas.
  • ·      Entornos virtuales que colaboren a  que los equipos de innovación puedan gestionar los proyectos,compartiendo información y evaluando las ideas sin necesidad de estar trabajando al mismo tiempo ni de tener contacto físico

2.8. Cultura

Lograr una cultura innovadora será el resultado de accionar las diferentes palancas. Debe tenerse en cuenta que la cultura no cambia de la noche a la mañana,  se trata de un proceso incremental en el que de manera paulatina se van observando cambios. Algunos son más visibles que otros. Por eso a lo largo de este periodo de tiempo, dedicado a construir una empresa innovadora, se realizan varias evaluaciones para determinar los avances obtenidos.

Pese a que en muchas presentaciones corporativas se haga referéncia a su existéncia, la realidad es que no es algo que aparezca por generación espontánea. Hay que dedicar esfuerzos para obtener una cultura verdaderamente innovadora. Lamentablemente las prácticas tradicionales de la gestión de empresas suelen actuar como fuerzas contrarias. A partir de las actuaciones realizadas en las palancas de innovación, se habrán ido derribando las diferentes barreras a la innovación

Estas son las dimensiones en las que nos centramos para determinar si la empresa dispone del clima adecuado para fomentar y favorecer la innovación:
  • ·      Sensación de desafío e implicación
  • ·      Autonomía
  • ·      Tiempo para la innovación
  • ·      Curiosidad
  • ·      Diversión y humor
  • ·      Conflictos interpersonales
  • ·      Debate y reflexión
  • ·      Confianza, apertura y seguridad
  • ·      Capacidad de asumir riesgos y experimentar
  •     Capacidad de implementar y obtener resultados
Este es en esencia el modelo que hemos desarrollado en Innoservice Consulting para lograr construir empresas innovadoras, que sean capaces de convertir su capacidad de innovar en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Empresas capaces de ir un paso por delante, y aprovechar todo el talento y energía de sus empleados a partir de la construcción del entorno propicio para que la innovación florezca. Innovar puede ser complicado, no hacerlo es letal.










miércoles, 17 de julio de 2013

La crisis como oportunidad para innovar más y mejor


A causa de la situación económica que vive España, muchas empresas han visto caer sus ventas de manera dramática, especialmente aquellas cuyos ingresos dependen en gran medida del mercado interno. Ante este escenario, las que no se han visto obligadas a bajar la persiana, han empezado a escuchar que la solución a sus problemas es la exportación de sus productos, o incluso la internacionalización.

Si aceptamos que abrirse a nuevos espacios geográficos puede ser un modo de ampliar el mercado objetivo de muchas empresas, la pregunta que debe plantearse es si las PYMES españolas están  preparadas para competir en los mercados internacionales. Y si la respuesta es, tal y como sospecho, que en términos generales no, tal vez esta crisis pueda ser una gran oportunidad para aumentar la competitividad del tejido empresarial español.

Si las empresas de nuestro entorno deciden jugar en la "champions league" y competir con las PYMES de territorios más innovadores, partirán con una enorme desventaja en cuánto al valor de su oferta. Esto sin tener en cuenta otras desventajas como pueden ser el dominio de idiomas, el conocimiento y gestión de diferencias culturales o la experiencia exportadora entre otras. En este post me centraré únicamente en la desventaja relacionada con la capacidad de innovar.

Si nos fijamos en el "Regional innovation Scoreboard 2012", realizado a partir de 25 indicadores, salta a la vista que el mapa de España va escaso de azules y verdes, colores asociados a los niveles de innovación más elevados. Tan sólo las regiones pertenecientes al este de Europa, presentan una peor situación respecto a la innovación. De tal modo, que España queda en una posición intermedia entre aquellas economías más competitivas, que apuestan por la creación de valor, y aquellas que pretenden favorecerse de un nivel de costes más bajo. 


A no ser que deseemos volver a los años ochenta y competir en costes con los países del este, la única alternativa es utilizar esta crisis para incrementar la competitividad de las empresas españolas, y prepararlas para competir contra las organizaciones procedentes de regiones mucho más avanzadas en temas de innovación. Por eso antes de iniciar el camino a la internacionalización, o al mismo tiempo, hay que incrementar la capacidad innovadora de las PYMES españolas. No hacerlo puede resultar fatal.

Pero pese a que el término innovación aparece en todas partes, parece que ni las administraciones públicas ni los empresarios terminan de apostar por él. Las intenciones y las acciones no parecen ir por ahora de la mano. Tal vez se deba a la confusión existente respecto a dicho vocablo, y a la falta de claridad a la hora de determinar los pasos a seguir para lograr que la innovación pase a formar parte del ADN de las empresas españolas.

La apuesta de muchas administraciones sigue siendo la innovación tecnológica,  esto se manifiesta a través del apoyo que reciben los centros tecnológicos. Sin pretender negar la importancia de la tecnología y la conveniencia de la existencia de dichos centros, si quiero destacar que en mi opinión este enfoque supone una visión que limita y confunde. 

Limita ya que excluye de las ayudas públicas a una gran cantidad de empresas no vinculadas directamente a sectores tecnológicos, y confunde, al favorecer la asociación entre innovación y programas de I+D. Algo que en la mayoría de los casos, está muy alejado de la  realidad de las PYMES. La innovación tecnológica es una parte de la innovación empresarial, en ocasiones clave, pero la innovación empresarial es un concepto mucho más amplio. 

Este enfoque es el que ya hace algunos años está siendo impulsado por gobiernos de países considerados líderes en innovación. Sirvan como ejemplo dos extractos de un documento publicado en 2008 por el Director General del departamento de innovación del gobierno de Finlandia.

"...the challenges presented by growth and competitiveness can no longer be tackled solely by means of a sector based, technology-oriented strategy. In line with the national innovation strategy, innovation activity must be developed to cover a broader spectrum in terms of its contents, and to operate with a more user-oriented approach"

"Successful innovations are usually based on the open-minded combination of various competencies, while a too narrow concept of innovation activity results in part of innovation potential remaining untapped"

Por lo tanto el gran reto es superar la visión reducida que predomina actualmente en torno a la innovación en España, y lograr que más empresas inicien procesos de sistematización de la innovación. Esto incrementaría  a la vez la interacción entre empresas y centros tecnológicos, al aumentar de manera irremediable la necesidad de tecnología por parte de las empresas una vez se hayan iniciado proyectos de innovación, incluso en el caso de que dichos proyectos no sean tecnológicos.

Este aumento de la cultura innovadora entre las PYMES españolas facilitaría también que los procesos de internacionalización fuesen más exitosos, al convertir la capacidad de innovar en una ventaja competitiva y poder ofrecer propuestas de valor más convincentes y diferenciadas a los mercados internacionales, donde las empresas españolas deben competir con otras procedentes de regiones más innovadoras.

Pese a que estamos en época de recortes, si deseamos apostar por la competitividad futura de las empresas españolas, lograr crecimiento y creación de puestos de trabajo, es imprescindible iniciar programas con medidas que impulsen la innovación entre el tejido empresarial español. Evidentemente esto se puede trasladar a todos aquellos países que se hallen en situaciones similares.

Un esquema sencillo para abordar un programa de este tipo, podría ser a partir del fomento de distintas medidas que pueden agruparse en cuatro categorías. Por ahora sólo las enuncio, en otra ocasión entraré a comentarlas con más profundidad. 
  • Sensibilizar
  • Capacitar
  • Acompañar
  • Conectar
Pero lo verdaderamente importante a la hora de iniciar un programa de este tipo, es la ambición y la voluntad de generar realmente un impacto en el territorio donde se desarrolle. Es fundamental que este tipo de iniciativas vayan más allá de las palabras grandilocuentes y se centren en acciones alineadas con la realidad a la que se enfrentan las empresas en su día a día.


    A grandes males, grandes remedios. Así que la profunda crisis actual, debe ser tomada como una oportunidad para iniciar en España una auténtica revolución empresarial, que tenga como objetivo mejorar la competitividad de las empresas. Esta transformación abarca muchos ámbitos, uno de los más destacados es la gestión de la innovación. El primer paso es encontrar a muchas personas, tanto en el sector público como privado, dispuestas a liderar esta revolución y capaces, a la vez, de crear las circunstancias para que florezca la innovación...te animas a liderar la revolución?