martes, 29 de octubre de 2013

Lean Design Thinking

En el post anterior, basándome en un artículo de Mueller y Thoring, exponía brevemente en que consiste el Lean Startup y el Design Thinking. A partir de esa descripción, se subrayaron las principales diferencias y similitudes existentes entre ellos. El post terminaba reflexionando acerca de las posibilidades de mejora de cada uno de estos métodos, a través de la combinación de los  puntos fuertes de ambos. Esto es justamente lo que hacen los autores del artículo, dando lugar a lo que ellos llaman Lean Design Thinking.

Potencial para mejorar el Design Thinking

Según los autores, uno de los puntos de mejora del Design Thinking está relacionado con avanzar el proceso de iteración y feedback, antes incluso de disponer de prototipos de inspiración. La incorporación de feedback puede iniciarse tras la captura de "insights", como mecanismo para validar las hipótesis referentes al problema que se pretende solucionar. Me parece un elemento interesante, aunque en mi opinión esto queda ya resuelto con la incorporación de usuarios y/o clientes al proceso de innovación, a través de lo que se ha dado en llamar co-creación.

Además se sugiere incorporar técnicas de evaluación basadas en métricas cuantitativas, del mismo modo en que se utilizan en el Lean Startup. El proceso de testeo en el Design Thinking suele ser cualitativo. Por lo tanto se trata de diseñar experimentos que permitan obtener resultados medibles. Este es un punto que me parece fundamental, aunque no debemos perder de vista la dificultad de muchos proyectos para obtener este tipo de métricas, especialmente de aquellos que no son negocios digitales. Pese a ello hay que ser creativos también en este aspecto y ver como se pueden evaluar las suposiciones clave, también desde un punto de vista cuantitativo (en este enlace al blog de Javier Megias encontraréis un interesante post sobre métricas para nuevos negocios)

El método que utilizo para la fase de descubrimiento del proceso de innovación, está basado en el Design Thinking y antes de pasar a la fase de implementación desarrolla, además de algún prototipo, un modelo de negocio. Esta es justamente la tercera de las recomendaciones de mejora del Design Thinking. La necesidad de validar no sólo el producto o servicio que desea lanzarse al mercado, sino que también el sistema de elementos que serán necesarios para crear, entregar y capturar valor, es decir el modelo de negocio.

Potencial para mejorar el Lean Startup

Uno de los puntos débiles del Lean Startup es la falta de descripción específica sobre como obtener feedback de los clientes. Podría ser interesante formalizar este aspecto del proceso e incorporar técnicas cualitativas como la etnografía. De este modo se facilita el proceso de identificación de necesidades y problemas de los clientes. También se propone adaptar del Design Thinking el proceso de síntesis, a partir de la utilización de modelos como el "customer journey map". Esto es algo que mis amigos de Plan Presto ya han incorporado a su software, que no es otra cosa que un conjunto de herramientas para construir planes de negocio siguiendo los principios del Lean Startup, y con una alta dosis de elementos procedentes del Design Thinking.

También la utilización de técnicas creativas puede resultar un mecanismo que favorezca la generación de nuevos conceptos. Pese a que tal y como se comentó en el post anterior, el Lean Startup parte de una idea ya establecida, puede ser interesante hacerla evolucionar a partir de técnicas de ideación, especialmente antes del llamado "problem-solution fit".

Design Thinking + Lean Startup = Lean Design Thinking

Lean Design Thinking

A partir de las diferencias y similitudes entre ambos métodos, y  de los puntos de mejora que podrían obtenerse con la combinación de aspectos pertenecientes al Design Thinking y al Lean Startup, los autores antes mencionados, desarrollan lo que ellos llaman el Lean Design Thinking (puede observarse en la imagen el proceso completo).


Se mantienen los primeros pasos del Design Thinking, y se combinan el proceso de construcción de prototipos con el  de desarrollo de clientes del Lean Startup (añadiendo aspectos como la generación de modelos de negocio). La validación de clientes del Lean Startup es incorporada al final del proceso. Después de cada paso se realizará un testeo que produzca una corriente de feedback constante a lo largo de todo el proyecto, en lugar de hacerlo al final del proceso como se propone en los esquemas clásicos del Design Thinking. Estos tests deben incluir métodos cualitativos y cuantitativos.

Ahora sólo queda preguntar a los entusiastas de ambos métodos que les parece esta combinación. ¿Crees que mejora a los métodos en los que se basa? ¿consideras que tiene sentido teórico, pero su aplicación práctica te presenta dudas? ¿te parece fácil de implementar? ¿ya estás usando algo similar?¿qué opinas?








domingo, 27 de octubre de 2013

Design Thinking vs Lean Startup


En los últimos tiempos tanto el Lean Startup com el Design Thinking han ido ganando adeptos, y se han convertido en dos enfoques esenciales para cualquier emprendedor, o intraemprendedor, a la hora de crear conceptos de negocio innovadores.

Ambas metodologías tienen un mismo objetivo, aprender de manera iterativa para reducir la incertidumbre y el nivel de riesgo del proyecto. Comparten también un mismo enfoque, muy centrado en los usuarios, clientes y otros "stakeholders". Pese a ello, es curioso observar como ambas comunidades viven de espaldas, ni intractúan entre ellas ni suelen citarse en la literatura específica.

Este post está basado en un artículo de Muller y Thoring, pretende ofrecer una breve descripción de ambos métodos, así como subrayar las principales similitudes y diferencias entre ambos métodos. Es probable, que en la práctica muchos usuarios de ambos métodos incorporen prácticas procedentes del otro método con el objetivo de mejorar sus procesos de creación de nuevos conceptos.

Lean Startup

Los principios Lean fueron desarrollados en los años setenta por Toyota, para optimizar sus procesos productivos, y dieron lugar a lo que se bautizó como "lean manufacturing". En esencia, la idea central era reducir cualquier tipo de mermas a lo largo del proceso, ya se tratase de recursos o de actividades que no aportaban ningún valor.

Más recientemente, estos mismos principios han sido aplicados a contextos no relacionados con la producción, como puede ser la gestión y creación de nuevos negocios. El Lean Startup es el ejemplo más evidente. Se trata de un método para crear Startups, que tiene como principal premisa que el modo más eficiente de hacerlo es creando productos o servicios para los que exista una necesidad real.

Este término fue inicialmente desarrollado en empresas de software, Eric Ries acuñó el término en su libro "El método de Lean Startup", y se basa en un método anteriormente desarrollado por Steve Blank, y conocido como desarrollo de clientes (para aquellos lectores interesados en profundizar sobre este tema, recomiendo consultar www.udacity.com donde se puede realizar un curso, online y gratuito, dirigido por este autor)

La idea central de estos métodos es que además de un proceso para desarrollar productos, una startup también necesita un proceso para desarrollar clientes, es decir descubrir quienes son los clientes y entender sus necesidades. Esto conlleva adoptar un enfoque muy centrado en los usuarios y/o clientes a través de una serie de iteraciones que contemplan tres actividades principales, construir, medir y aprender.

El objetivo final de cada iteración es por lo tanto lograr un aprendizaje. Lo que se construye se basa en una hipótesis, Steve Blank recomienda iniciar el proceso rellenando los nueve bloques del lienzo del modelo de negocio, y tomar cada elemento como un conjunto de hipótesis que deben ser testeadas y validadas. Así el aprendizaje estará relacionado con cada una de las diferentes hipótesis.

Para testear las diferentes hipótesis, deben establecerse métricas adecuadas, que serán generadas al ejecutar los diferentes experimentos, que habrán sido previa y meticulosamente diseñados. Puede observarse una similitud entre este ciclo de actividades (construir-medir-aprender) y el clásico método científico.


Nota: Eric Ries define a una Startup como una organización humana diseñada para crear nuevos productos y/o servicios bajo condiciones extremas de incertidumbre. Lo cual significa que no todas las nuevas empresas pueden ser catalogadas como Startups, y que sin embargo ciertos departamentos de empresas ya establecidas pueden considerarse como tales.

Según Steve Blank una Startup es una organización temporal que está tratando de buscar un modelo de negocio que pueda ser exitoso. Elementos importantes de esta definición son la temporalidad, la búsqueda como objetivo del proceso y el elemento buscado, en este caso, un modelo de negocio sostenible en el tiempo.

Design Thinking


El Design Thinking tiene sus orígenes en los estudios de las interacciones entre usuarios y ordenadores, que se empezaron a realizar a finales de los años sesenta. A partir de ahí se fue expandiendo al ser enseñado en la Universidad de Stanford y más tarde popularizado por IDEO, famosa consultora de  diseño e innovación. Hoy es utilizado por muchas empresas de diferentes sectores, y enseñado en diferentes universidades y escuelas de negocio.

De igual modo que el Lean Startup, el Design Thinking se centra en los usuarios y/o clientes. A través de la comprensión profunda de diferentes dimensiones humanas intenta generar soluciones innovadores  que den respuesta a problemas complejos. 

Las soluciones deben ser a la vez deseables, útiles y convenientes para los clientes, así como rentables para la empresa y viables desde un punto de vista tecnológico. De ahí la necesidad de contar con equipos multidisciplinares, que aporten diferentes áreas de conocimiento y una visión holísitica del problema y de las posibles soluciones.

A continuación se resumen los principales principios en los que se apoya el Design Thinking:
  • Centrado en el usuario
  • Equipos multidisciplinares que aportan un visión holística del problema
  • Realización temprana de prototipos que deben ser testeados
  • Proceso iterativo
El proceso puede tener más o menos pasos, y cada una de las etapas puede tener diferentes nombres en función del autor. Pero en esencia las diferentes metodologías de Design Thinking representan el mismo proceso (en estos dos post anteriores puede consultarse la metodología que he desarrollado inspirándome en el Design Thinking y a la que he llamado DOIT: Metodología DOIT y Viajar del reto a la solución )


En el Design Thinking el proceso no se inicia con una idea sino con la formulación de un problema, a partir del cual se inicia una investigación profunda de los usuarios, aplicando técnicas como la etnografía y otros métodos de investigación cualitativa. Otros aspectos a investigar pueden ser los competidores, las tendencias y las tecnologías. Toda esta información es ordenada y analizada, para terminar obteniendo nuevos puntos de vista relacionados con el problema inicial, también llamados "insights".

A partir de estos nuevos puntos de vistas y mediante la aplicación de técnicas creativas se procede a la generación de ideas que de manera iterativa se van desarrollando. A lo largo de este proceso de evolución de las ideas, se construyen prototipos, se realizan experimentos, se obtiene feedback, se analiza esa nueva información y se decide a partir de ella que pasos seguir. Pudiendo volver a cualquiera de los pasos anteriores para mejorar la solución o pasar directamente a su implementación si se considera oportuno.


A continuación se exponen las principales similitudes y diferencias entre ambos métodos:

Similitudes
  • Innovación: ambos métodos tienen el objetivo de generar soluciones innovadoras, para lo cual no se trata simplemente de obtener invenciones. Una innovación es algo que además de ser novedoso aporta valor para el mercado y para la empresa. Como ya se ha comentado, suele enmarcarse la innovación en la intersección de lo que es deseable para el mercado, rentable para la empresa y viable técnicamente.
  • Enfoque centrado en los usuarios/clientes: ambos métodos intentan ponerse en el lugar de los usuarios/clientes, ya sea a partir de realizar un estudio profundo de sus necesidades y problemas, de la obtención continuada de feedback procedente de estos, o llegando incluso a incorporarlos en las diferentes fases del proceso.
  • Experimentos y prototipos: ambos métodos realizan prototipos de baja resolución en las fases iniciales del proceso, para lograr conocer la opinión de los usuarios/clientes a través de diferentes experimentos, y minimizar el riesgo de construir algo que nadie desee.
  • Iteración: en ambos casos se trabaja bajo condiciones de incertidumbre elevadas, lo cual implica un riego elevado tanto de producto como de mercado. Para reducir estos niveles de riesgo se utiliza un proceso iterativo, que pretende obtener información y facilitar el aprendizaje de las variables clave. Esto está también muy vinculado al concepto de fracasar rápido y barato. Cuanto antes se descubra que una idea no tiene potencial, antes podrán incorporarse esos aprendizajes a las nuevas versiones de la solución
Diferencias
  • Existen diferencias terminológicas para expresar conceptos similares. A modo de ejemplo podemos decir que mientras en el Lean Startup se habla de Mínimo Producto Viable, en el Design Thinking se habla de prototipo.
  • Inicio del proceso: en el Lean Startup se suele iniciar el proceso con una idea, que deberá validarse y puede sufrir grandes variaciones antes de llegar al mercado. En el Design Thinking el punto de partida es un reto (problema, necesidad),  no una idea.
  • Investigación de mercado: el Design Thinking dedica una parte importante del proceso a analizar a los usuarios, utilizando técnicas sofisticadas como la etnografía. En el Lean Startup el uso de métodos cualitativos no es tan elaborado.
  • Síntesis: a diferencia de lo qeu sucede con el Lean Startup el Design Thinking utiliza métodos avanzados para sintetizar la información procedente de la investigación cualitativa de los usuarios, como "user journeys", "personas" o matrices de 2 x 2, con el propósito de condensar toda esa información para facilitar la obtención de "insights".
  • Ideación: el Design Thinking utiliza técnicas de creatividad para generar nuevas ideas. Por el contrario el Lean Startup no aplica este tipo de técnicas, debido a que su punto de partida es justamente una idea.
  • Evaluación cuantitativa: el Lean Startup utiliza métricas cuantitativas , mientras que el Design Thinking no hace hincapié en este tipo de métricas, poniendo un énfasis mucho mayor en la evaluación cualitativa.
  • Modelo de negocio: el Lean Startup utiliza el concepto de modelo de negocio. Para ello se vale del lienzo del modelo de negocio, considerando a los elementos de los nueve bloques como las hipótesis que deben ser testadas y validadas. Existen otras versiones para representar un modelo de negocio, como el "lean canvas" desarrollado por Maurya. El Design Thinking no siempre hace mención al concepto de modelo de negocio.
Estas similitudes y diferencias ofrecen la posibilidad de aprender del otro método. Aunque ambos métodos tienen su própio público objetivo, y no se trata de combinarlos de manera arbitraria. Si alguien parte de una idea de negocio, el Lean Startup será en principio más adecuado, mientras que si el punto de partida es un problema o necesidad de mercado se recomienda utilizar el Design Thinking.







Post basado en Mueller, Roland M., Thoring, Katja. (2012). Design Thinking vs Lean Startup: a comparison of two user-driven innovation strategies.

martes, 22 de octubre de 2013

Modelo para construir empresas innovadoras



En la situación actual de cambios cada vez más acelerados en nuestro entorno, de contracción de la demanda y  de competencia feroz, ya no se trata de si innovar o no , sino de hacerlo bien o mal. Es clave comprender que más que innovar lo que las empresas deben ser es innovadoras, lo que implica lograr sistematizar la innovación en el seno de la organización, y convertirla en una ventaja competitiva.

No se trata sólo de generar una o dos ideas brillantes. El objetivo debe ser el de incorporar la innovación al día a día de la empresa e implementar esas ideas hasta hacerlas llegar al mercado. Esto pasa por sistematizar y formalizar la innovación, buscando el equilibrio entre estructura y flexibilidad.

Con este propósito en Innoservice Consulting hemos desarrollado el modelo de las ocho palancas, para dotar a las empresas de un marco que invite en primer lugar a la reflexión, y posteriormente a la implementación de una serie de actuaciones que tengan como resultado lograr empresas innovadoras.

Las ocho palancas a las que se hace referencia son las siguientes:
  • ·      Liderazgo
  • ·      Estrategia de innovación
  • ·      Desarrollo de proyectos de innovación
  • ·      Estructura organizativa
  • ·      Métricas de innovación
  • ·      Incentivos
  • ·      Entornos de trabajo (físicos y virtuales)
  • ·      Cultura innovadora

A partir de ellas cada empresa obtendrá su propio modelo según la intensidad y la dirección en que accione cada palanca.  Estos elementos son fundamentales para sistematizar la innovación, pero en función de las características y deseos de cada empresa, el resultado final será distinto.

1.Diagnóstico:

Antes de iniciar ningún tipo de actuación se realizará un diagnóstico de las capacidades innovadoras de la empresa. El diagnóstico incluye un cuestionario y entrevistas en profundidad con varios perfiles de la empresa cliente.

Este análisis previo determina la posición de la empresa en relación a los ocho elementos del modelo y a los resultados que produce actualmente la innovación. Las palancas son elementos internos que actúan como causantes de la innovación y generan por lo tanto unos resultados, es decir consecuencias. El diagnóstico evalúa tanto las causas como las consecuencias.

Todo esto nos da una visión de la situación de desarrollo de cada palanca, y nos permite clasificar a la organización en uno de los cuatro niveles siguientes en función de los resultados que se obtienen de la innovación:
  • Nivel 1: estas empresas presentan una baja renovación de la oferta y no están satisfechas ni con su enfoque d ela innovación, ni con los resultados que esta produce.
  • Nivel 2: estas empresas generan algunas innovaciones incrementales y están moderadamente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.
  • Nivel 3: estas empresas generan algunas innovaciones adyacentes y están considerablemente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.
  • Nivel 4: estas empresas generan algunas innovaciones radicales y están completamente satisfechas con su enfoque de la innovación y los resultados que esta produce.

2.Modelo de las ocho palancas

Con la información disponible se procede a planificar las actuaciones más adecuadas para cada situación. El objetivo es lograr que la empresa construya su modelo de innovación y adquiera las capacidades organizativas necesarias para sistematizar la innovación, lo que finalmente debe  traducirse en la creación de una cultura innovadora.

Para obtener esta cultura innovadora se deberán ir rompiendo diversas barreras a la innovación, eso se logra a través de las diferentes acciones relacionadas con cada palanca. Por lo tanto se modificará la inercia cognitiva de la empresa, es decir la cultura, a traves de modificar la inercia de acción, creando un entorno propicio para la innovación.

Según el psicólogo alemán Kurt Lewin, la conducta humana depende de dos variables, la personlidad y el entorno. Esta ecuación es útil para enfocar la innovación en dos niveles, el individual y el organizativo. El modelo que hemos desarrollado integra ambos elementos.

Conducta= personalidad x entorno

Además de trabajar a nivel individual y mejorar las competencias de las personas implicadas en la innovación, nos enfocamos a 8 palancas que intentan modificar el entorno y construir una capacidad innovadora en la organización, es decir crear un entorno que tenga en cuenta los factores críticos adecuados para que la innovación florezca.

Podemos clasificar a las ocho palancas en cuatro categorías diferentes, en función del rol que desempeñan.
  • Elemento impulsor: liderazgo
  • Elementos transformadores: estrategia de innovación, procesos de innovación y estructura organizativa
  • Elementos de soporte: motivación e incentivos, métricas de innovación y entornos de trabajo (físicos y virtuales)
  • Elemento objetivo: cultura innovadora

2.1 Liderazgo

Las posiciones de liderazgo de la empresa deben ser las responsables de impulsar el cambio, y por lo tanto es fundamental que se comprometan con dicha tarea, y la incluyan entre sus tres prioridades principales.

La alta dirección debe generar las circunstancias para que la innovación pase a formar parte del ADN de la empresa, para ello se pondrán a su disposición una serie de palancas que deben conducir a lograr dicho objetivo.

Antes de pasar al resto de palancas es fundamental que la alta dirección haga un ejercicio de reflexión para determinar claramante lo que desea conseguir, y sea consciente de lo que ese objetivo implica. Para ello trabajamos los siguientes aspectos:

  • ·      Habilidades a desarrollar por parte del líder innovador
  • ·      Ecuación del cambio como elemento dinamizador de la transformación e iniciador del proceso de construcción de las palancas necesarias para sistematizar la innovación

Insatisfacción x Visión x Proceso > Costes

o   Insatisfacción (generador de crisis positiva, sensación de incomodidad, urge a cambiar)
o   Visión (que sea desea obtener)
o   Proceso (como se va a llegar a ese futuro deseado)

2.2 . Estrategia de innovación

Una de las primeras tareas será formular una estrategia de innovación que esté alineada con la estrategia de la empresa, y cuyo objetivo principal será el de identificar aquellas áreas en las que se desean enfocar los esfuerzos de innovación.


Para establecerla se deberá reflexionar y tomar decisiones resepecto a los siguientes elementos:
  • ·      Importancia de la innovación en la empresa: ¿por qué se desea construir una capacidad innovadora?
  • ·      Definición interna de innovación: establecer un lenguaje común respecto a que significa innovación en cada empresa en particular.
  • ·      Directrices de innovación: requisitos mínimos que deben cumplir los proyectos de innovación
  • ·      Establecer objetivos de innovación: determinar lo que se pretende lograr a través de la innovación.
  • ·      Implementar mecanismos para facilitar la búsqueda de información que permita identificar nuevas oportunidades.
  • ·      Definir  los niveles y las tipologías de innovación que la empresa va a gestionar.
  • ·      Determinar las áreas específicas en que la empresa desea centrar sus esfuerzos de innovación.
  • ·      Determinar un portafolio ideal de proyectos e innovación, teniendo en cuenta que se debe equilibrar los resultados a corto plazo con aquellos a largo plazo, así como los diferentes niveles de riesgo que se desean asumir.
  • ·      Asignar recursos a las diferentes áreas estratégicas de inovación establecidas anteriormente.

2.3. Proceso de innovación

El objetivo de cualquier proceso de innovación es recorrer la distancia que separa la identificación de una oportunidad del mercado. Para ello deben diseñarse procesos de innovación que faciliten esta tarea, y colaboren a reducir los niveles de incertidumbre y riesgo asociados a la innovación.

Nosotros separamos el proceso de innovación en tres grandes etapas: descubrimiento, implementación y comercialización.  Cualquier proceso que se diseñe debe tener en cuenta estas etapas, si bien no creemos que exista una receta única para todas las empresas ni para todos los proyectos.

Por este motivo recomendamos diseñar modelos adecuados a cada situación, teniendo en cuenta especialmente los niveles de riesgo de producto y de riesgo de mercado. Esto nos lleva a establecer como mínimo tres modelos de proceso de innovación que corresponden a proyectos de innovación incremental, adyacente y radical. Si bien hay otras variables a tener en cuenta, lo que podría dar lugar a un número mayor de casos.

Antes de iniciar un proyecto de innovación la empresa debe ser capaz de identificar a través de un simple cuestionario ante que situación se encuentra, y a partir de ahí utilizar el modelo diseñado para tal situación. En general los distintos modelos pasarán por todas las etapas, pero el peso de cada una de ellas puede variar.

Para el diseño de cada proceso de innovación utilizamos una combinación de metodologías como Design Thinking, Stage-Gate y procesos en espiral. Utilizando también herramientas distintas para cada etapa. En resumen, partiendo de unas líneas genéricas, construimos modelos de innovación personalizados y que se adaptan a las necesidades de cada caso.

2.4 . Estructura organizativa

Somos de la opinión de que las empresas deben enfocar la innovación con una visión holística, y superando la visión tradicional de que la innovación es una cuestión que sólo pertenece a los departamentos de I+D y de Marketing.

Por eso consideramos fundamental trabajar con equipos multifuncionales que aporten conocimiento de diversas áreas, y colaboren a romper los silos departamentales existentes en la mayoría de las empresas.
Pese a esto, tampoco creemos que exista una estructura organizativa ideal para generar innovación. 

También en este punto cada empresa debe generar su própio modelo, que en cualquier caso deberá ubicarse en el espectro que va desde la situación en que todas las personas de la empresa están involucradas directamente con la innovación, hasta la situación en que la innovación compete sólo a equipos dedicados en exclusiva a ella, y que se ubican  fuera del día a día de la empresa.

Ambas situciones tienen sus ventajas y sus inconvenientes, y existen multitud de matices y situaciones intermedias que deben ser tenidas en cuenta a la hora de de diseñar la estructura organizativa más adecuada para cada organización. Lo que es fundamental es definir responsabilidades, tareas y roles. De lo contrario la innovación no recorrerá nunca el camino que separa las palabras de los resultados.

Ofrecemos también la posibilidad de inventariar los distintos niveles y estilos cognitivos existentes en la empresa, para poder recurrir a los perfiles necesarios en diferentes proyectos, o en diferentes etapas de un mismo proyecto.

2.5 . Métricas

Cualquier organización que se plantee iniciar procesos de innovación deberá asignar recursos a tal actividad,  y se enfrentará a la problemática de como evaluar el retorno que esos recursos generan. Como en tantos otros ámbitos de las organizaciones empresariales, disponer de métricas adecuadas se convierte en un aspecto tremendamente importante, y parece que en el caso de la innovación no del todo bien resuelto.

Es fundamental evaluar los esfuerzos de innovación, por eso diseñamos un cuadro de mando de la innovación personalizado para cada empresa. Las métricas de innovación deben estar relacionadas con los objetivos de innovación, y en caso de existir, tambien con los incentivos.


Disponer de un cuadro de mando para la innovación, es útil para comunicar la estrategia y evaluar los progresos. A través de lo que medimos, estamos subrayando lo que es verdaderamente importante y que actividades añaden valor. Con lo cual se afecta al comportamiento de las personas al alinear los objetivos con las acciones en interés de la empresa. No podemos medir A y esperar que suceda B.

Las métricas utilizadas permiten también conocer la situación actual, comparar con el plan previsto y actuar en caso de desviaciones, favoreciendo la disponibilidad de información para la toma de decisiones

La innovación es muy diferente al resto de actividades que la empresa realiza para explotar su “core business”. Se trata de un proceso mucho más incierto, más difícil de planificar y que precisa de habilidades diferentes. Parece por lo tanto evidente, concluir que las métricas que debamos usar sean también diferentes a las utilizadas para controlar y medir el resto de actividades.

Este cuadro de mando debe incluir entre seis y doce métricas, relacionadas con distintos estadios de la innovación, es decir elementos relacionados con los inputs, con el proceso en si mismo, con los outputs y con los resultados obtenidos en el mercado.
  • ·      Métricas de inputs
  • ·      Métricas de proceso
  • ·      Métricas de output
  • ·      Métricas de resultado
2.6 Motivación  e incentivos

Es importante tener en cuenta la necesidad de motivar e incentivar a las personas para que aporten su talento y lo pongan al servicio de la innovación.
Cada individuo puede sentirse motivado por diferentes aspectos, nosotros lo clasificamos en cuatro grandes grupos:
  • ·      Visión
  • ·      Pasión
  • ·      Reconocimiento
  • ·      Incentivos

Estos elementos pueden materializarse a partir de diversas prácticas como mentoring y coaching, premios, planes de desarrollo de carrera, posibilidad de elegir los proyectos en los que se desea participar e incentivos económicos, entre otros. En caso de establecer programas de incentivos es fundamental vincularlos a los objetivos y a las métricas.


Trabajamos con la dirección de recursos humanos para diseñar un programa que fomente los comportamientos deseados, a partir de nuestro conocimiento y de las mejores prácticas que otras empresas están desarrollando.

2.7 Entornos de trabajo (físicos y virtuales)

Los entornos de trabajo físicos dan soporte a la innovación y la creatividad, y tienen una gran influencia en los comprtamientos de las personas. Se trata desde nuestro punto de vista de un elemento estratégico que va más allá de las cuestiones puramente estéticas. Juegan un papel fundamental en la creación y comunicación de aspectos relacionados con una cultura innovadora.

Los espacios de trabajo deben facilitar los siguientes elementos, en ocasiones creando distintos espacios para cada uno de ellos:
  • ·      Inspiración
  • ·      Reflexión
  • ·      Colaboración

Además de los entornos de trabajo físicos, hay que tener en cuenta los entornos virtuales. Esto incluye diferentes  áreas:
  • ·       Plataformas que favorezcan la implementación de estratégias de innovación abierta y permitan colaborar con clientes, proveedores, expertos...
  • ·       Plataformas que fomenten la particpación de todas las personas de la empresa, a través del envío de desafíos de innovación o ideas, de tal manera que se pueda conocer en todo momento la situación de cada una de ellas.
  • ·      Entornos virtuales que colaboren a  que los equipos de innovación puedan gestionar los proyectos,compartiendo información y evaluando las ideas sin necesidad de estar trabajando al mismo tiempo ni de tener contacto físico

2.8. Cultura

Lograr una cultura innovadora será el resultado de accionar las diferentes palancas. Debe tenerse en cuenta que la cultura no cambia de la noche a la mañana,  se trata de un proceso incremental en el que de manera paulatina se van observando cambios. Algunos son más visibles que otros. Por eso a lo largo de este periodo de tiempo, dedicado a construir una empresa innovadora, se realizan varias evaluaciones para determinar los avances obtenidos.

Pese a que en muchas presentaciones corporativas se haga referéncia a su existéncia, la realidad es que no es algo que aparezca por generación espontánea. Hay que dedicar esfuerzos para obtener una cultura verdaderamente innovadora. Lamentablemente las prácticas tradicionales de la gestión de empresas suelen actuar como fuerzas contrarias. A partir de las actuaciones realizadas en las palancas de innovación, se habrán ido derribando las diferentes barreras a la innovación

Estas son las dimensiones en las que nos centramos para determinar si la empresa dispone del clima adecuado para fomentar y favorecer la innovación:
  • ·      Sensación de desafío e implicación
  • ·      Autonomía
  • ·      Tiempo para la innovación
  • ·      Curiosidad
  • ·      Diversión y humor
  • ·      Conflictos interpersonales
  • ·      Debate y reflexión
  • ·      Confianza, apertura y seguridad
  • ·      Capacidad de asumir riesgos y experimentar
  •     Capacidad de implementar y obtener resultados
Este es en esencia el modelo que hemos desarrollado en Innoservice Consulting para lograr construir empresas innovadoras, que sean capaces de convertir su capacidad de innovar en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Empresas capaces de ir un paso por delante, y aprovechar todo el talento y energía de sus empleados a partir de la construcción del entorno propicio para que la innovación florezca. Innovar puede ser complicado, no hacerlo es letal.