lunes, 16 de diciembre de 2013

Promotores, arquitectos y obreros de la innovación


Al final del post anterior, hablaba de la importancia de tres figuras a la hora de liderar e impulsar la construcción de una cultura innovadora. Cada uno de estos tres roles tiene una función distinta, pero los tres son vitales para que la innovación se convierta en algo sistemático. En algunas empresas, las tres figuras pueden ser asumidas por las mismas personas, pero sin olvidar que cada uno de ellas tiene un papel diferenciado.
  • Promotores de la innovación
  • Arquitectos de la innovación
  • Obreros de la innovación

Promotores de la innovación

Se trata de aquellas personas que ocupan posiciones de dirección, es decir gozan de autoridad para tomar decisiones, y sienten a la vez la necesidad de instaurar la innovación en el ADN de sus organizaciones. Son por lo tanto, los responsables de impulsar las circunstancias adecuadas para que la innovación pueda florecer. De ellos depende, alinear a las personas y las estructuras de sus empresas en pos de un objetivo común, la innovación, pero sin olvidarse de la explotación del día a día. El líder innovador debe ser capaz de gestionar las tensiones existentes entre la explotación del negocio actual, marcada por la eficiencia, y la exploración de nuevas oportunidades, condicionada por la creatividad.


Para lograr que una empresa construya una cultura innovadora, y conseguir que esa capacidad de innovar se convierta en una ventaja competitiva, es necesario fomentar y apoyar ciertas conductas, para lo cual dos elementos son fundamentales, la personalidad de los distintos miembros de la organización, y las políticas y sistemas que forman el entorno en que esas personas deben desenvolverse. 

Conducta = Personalidad x Entorno

Las decisiones que deben permitir que esos entornos se conviertan en espacios que apoyen la innovación, pueden estar relacionadas con cambios de gran calado, ya sea a nivel de empresa, de unidad de negocio o de departamento. Y corresponderá a la promotores de la innovación impulsarlas y comunicarlas, para lo cual necesitarán grandes dosis de persuasión y de liderazgo.

Es importante destacar que estos líderes no deben necesariamente ser considerados como innovadores por si mismos, su rol es el de catalizadores, el de permitir que otros puedan innovar sin tener que enfrentarse a un entorno hostil. Un gran ejemplo de este tipo de liderazgo, y del de que hablo en un post anterior, es Lorenzo de Médici, apodado "il magnifico" (puede leerse el post pinchando aquí).

Arquitectos de la innovación

A esta figura, corresponde el reto de transformar los mandatos del promotor en algo tangible y real. Su rol es el de dirigir y accionar las medidas necesarias para construir un entorno innovador. Para acometer esta tarea, deberá instaurar y formalizar programas de innovación, así como identificar a las personas más adecuadas para trabajar en la concepción e implementación de nuevas soluciones. Participará de manera directa en el fomento de nuevas prácticas, que tengan como elementos fundamentales compartir y desarrollar nuevas iniciativas.

Su acometido es el de lograr que la estrategia de innovación, en el diseño de la cual también pueden participar, sea ejecutada. Esto implica tener un papel clave en el lanzamiento de los proyectos, en estructurar los procesos de innovación, en crear y formar a los equipos de innovación, en evaluar su rendimiento, en mantenerlos motivados, en actuar como mentor, en definitiva en desarrollar las capacidades de las personas, en utilizar las metodologías más adecuadas para llevar los proyectos al mercado, en cumplir los objetivos de innovación y especialmente en actuar como arquitectos de un entorno innovador.

Si bien estas figuras pueden estar presentes en cualquier nivel jerárquico de la empresa, incluyendo las posiciones de la alta dirección, el lugar natural de este rol dentro del organigrama de la empresa, se sitúa en posiciones intermedias, para actuar como puente entre las directrices estratégicas que emanan de la alta dirección, y las operaciones del día a día del resto de empleados de la empresa. Independientemente del cargo que ocupen, su rol es el de guiar, facilitar y apoyar los esfuerzos de innovación desde las trincheras.  Suelen ser perfiles con un conocimiento profundo de la gestión de la innovación, y  facilidad para tratar con personas.

Obreros de la innovación

Se trata de las personas que deben llevar adelante los proyectos de innovación. A ellas corresponde la detección de nuevas áreas de oportunidad, la transformación de las mismas en ideas, y de las ideas en soluciones innovadoras. Estas personas pueden estar en cualquier rincón de la organización, pueden ser incluso externas a ella y formar parte del ecosistema de innovación que toda empresa debe poseer, y que puede estar formado por clientes, proveedores, socios, consultores, centros tecnológicos o universidades. 

Bajo las circunstancias adecuadas, casi cualquier persona puede convertirse en un innovador. La  visión de que las buenas ideas sólo proceden de los "jefes" debe ser superada, así como frases del estilo "a ti no te pagan por pensar". Corresponde a los promotores y a los arquitectos, derribar las barreras que puedan impedir a los obreros centrarse en su tarea de hacer avanzar los proyectos de innovación, y construir entornos en los cuales la innovación no sólo sea bienvenida, sino también fomentada y protegida.

En muchas ocasiones, y según demuestran ciertas investigaciones como las de Michael J. Kirton, las personas con mayor predisposición a desafiar al status quo y generar ideas más radicales, son aquellas con menos predisposición a la ejecución y a la implementación. Suelen ser personas que muestren actitudes adversas a la estructura. Por lo tanto es importante disponer de equipos de innovación con perfiles diversos, y dotar a estos del equilibrio necesario entre flexibilidad y estructura.


Las tres figuras son absolutamente imprescindibles para liderar, a diferentes niveles, la innovación en el seno de una organización. Para hacerlo de manera efectiva, cada una de ellas deberá construir su capacidad de liderazgo a partir de tres aspectos, herramientas, habilidades y modelos mentales. Si bien cada uno de los tres roles puede precisar aspectos diferentes en cada categoría, los ejemplos que se muestran a continuación tienen carácter genérico, y en ningún caso pretenden ser exhaustivos.

1. Herramientas: colección de herramientas y técnicas utilizadas para alinear a los miembros de la organización, identificar oportunidades, generar nuevas ideas e implementarlas.
  • Reformulación de problemas
  • Lienzo del modelo de negocios
  • Mapa de valor
  • Etnografía
  • Técnicas creativas
  • Mapas mentales
  • Técnicas para seleccionar ideas
  • Construcción de prototipos
2. Habilidades: conjunto de habilidades que permite a los diferentes roles utilizar su conocimiento y capacidades para lograr sus objetivos. Más que herramientas y técnicas, precisan destreza y maestría, que se obtendrán a partir de la práctica.

Obreros de la innovación: 
  • Identificar oportunidades a partir de enfocar los problemas des de nuevos puntos de vista.
  • Generar nuevas soluciones de manera individual.
  • Colaborar y trabajar en equipo.
Arquitectos de la innovación:
  • Liderar equipos.
  • Apoyar y proteger a los equipos de innovación.
  • Desarrollar una visión holística de la organización y de los diferentes proyectos en curso.
Promotores de la innovación:
  • Iniciar cambios estructurales en la organización.
  • Establecer una estrategia de innovación
  • Fomentar una cultura de innovación.
  • Comunicar generando impacto.
  • Priorizar y gestionar la asignación de recursos entre diversos proyectos.

3. Modelos mentales (mentalidad): actitudes y comportamientos que permiten que las herramientas y las habilidades sean efectivas. Se trata del elemento diferenciador entre aquellos líderes que permiten que la innovación y la creatividad florezcan, de aquellos que la impiden.
  • Curiosidad.
  • "Customer-centric".
  • Mente abierta a nuevas ideas y a romper con la tradición.
  • Prestar atención a los detalles.
  • Tolerancia a la incertidumbre.

En resumen, los distintos niveles de liderazgo de la innovación deben contribuir a la creación de una cultura que promueva la innovación, y para lograrlo les será de gran ayuda utilizar herramientas, habilidades y modelos mentales, que demandan una revisión y práctica constante. En la intersección de esos tres elementos, es donde los líderes serán altamente efectivos en su tarea.

jueves, 5 de diciembre de 2013

10 dimensiones de una cultura innovadora


Muchas empresas se jactan de poseer una cultura innovadora y así lo hacen constar en los informes corporativos y en los diferentes mensajes que lanzan a la sociedad. Sin embargo, instalarse en oficinas con grandes ventanales y con mobiliario de diseño escandinavo, tener las paredes decoradas con fotografías de Steve Jobs, Einstein y Leonardo Da Vinci, o disponer de un espacio común donde se pueda jugar al futbolín, no es lo que yo llamaría tener una cultura innovadora. Ni tan siquiera lo es lanzar al mercado algún producto nuevo con cierta frecuencia. Todas estas cosas pueden estar presentes en una empresa innovadora, pero son sólo síntomas externos de algo mucho más profundo.

No hay duda de que se habla cada vez más de la necesidad de construir empresas innovadoras, entendiendo la palabra innovación como creación de nuevo valor. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, los obstáculos para llegar a obtener empresas con un ADN verdaderamente innovador, son mucho mayores de lo esperado. A menudo, el origen de muchos malos entendidos se debe a no utilizar un lenguaje común al referirnos a un término tan abstracto e intangible como el de cultura. Una aproximación bastante extendida y aceptada es la que hace referencia a que una cultura es un grupo de normas de conducta y de los valores compartidos asociados a esos comportamientos, tal vez se pueda añadir también la importancia del clima organizativo en que esas conductas y valores se desarrollan.


Soy de la opinión que para evitar confusiones, es fundamental diferenciar una empresa que innova de aquella que es innovadora. La primera innova según las necesidades, y normalmente de manera reactiva, y suele centrarse en sistemas y procesos. La segunda ha convertido la capacidad de innovar en una ventaja competitiva y ha sistematizado la innovación, ha creado un entorno que facilita los comportamientos innovadores de manera continuada, por lo que además de prestar atención a sistemas y procesos, se centra en las personas. Por lo tanto, una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia. La cultura innovadora se construye poco a poco, bloque a bloque.


En este post quiero enumerar las diez dimensiones principales que una cultura innovadora debe poseer, y que corresponden a las que utilizo en mi trabajo como consultor. Estos son los elementos que deben perseguirse cuando se pretende sistematizar la innovación. Si bien el camino que conduce a la verdadera creación de una cultura innovadora no es directo, y se debe construir a partir de  la incorporación de capacidades organizativas. Es decir, se trata de crear una cultura innovadora a partir de la acción, romper la inercia cognitiva de la empresa y de las personas que la forman, a base de ir rompiendo inercias de acción. Este es el mejor modo de terminar logrando comportamientos y mentalidades que favorezcan la innovación.  En otra ocasión volveré a este punto, si bien es un tema recurrente y del que hablo también en este post anterior.

Dimensiones de una cultura innovadora:

  1. Desafío e implicación: esta dimensión está muy relacionada con la motivación intrínseca. Es importante que las personas que formen la organización se comprometan y se sientan implicadas a abordar los nuevos desafíos de innovación. Ya sea por estar alineados con sus valores, con su pasión, por dar significado a su vida profesional, por compartir la visión a la que conducen o por sentirse desafiados intelectualmente. Si se desea motivar a través de incentivos, es recomendable premiar comportamientos, en lugar de premiar resultados. 
  2. Tiempo: es obvio que se precisa tiempo para innovar. Pese a ello, muchas empresas no dedican suficiente tiempo a la innovación. Especialmente en las etapas iniciales de reflexión y observación del entorno. Aspectos ambos clave y que ayudan a delimitar el espacio de innovación, las áreas en que se desea innovar,  a establecer los objetivos que se esperan obtener, y a explorar e identificar oportunidades. El día a día, y la explotación del negocio actual termina ocupando tiempo que correspondería a la innovación.
  3. Autonomía: si bien es importante enfocar los esfuerzos de innovación y marcar algunas direcciones, es fundamental dejar que los equipos de innovación, puedan elegir los distintos caminos que deben llevarlos a lograr los objetivos establecidos. Sin autonomía nadie dará ningún paso, se matará la iniciativa, y las cosas se seguirán haciendo como siempre.
  4. Curiosidad: innovar implica de algún modo lograr nuevas combinaciones entre necesidades y soluciones. Muchas veces, estas nuevas soluciones caerán en la intersección de diferentes áreas de conocimiento. Por lo tanto, se debe fomentar el interés por conocer, aprender y observar más allá del departamento, de la empresa y del sector. Es tiempo de aprender, desaprender y reaprender de manera continuada. 
  5. Diversión y humor: los trabajadores de las empresas innovadoras muestran niveles de satisfacción mayores a la media, eso se debe en gran medida a que las personas se divierten trabajando, lo que aumenta su productividad. Ya sea a través de sesiones de creatividad, construyendo prototipos o debatiendo sobre que decisiones tomar, los componentes de los equipos de innovación no se sienten ahogados por una cultura que criminaliza las sonrisas y el buen humor. En este sentido cada vez será más común introducir el concepto de gamificación en las empresas, debido a todas las ventajas que conlleva tanto a nivel del clima que se crea, como de los resultados que se obtienen.
  6. Diversidad y gestión de conflictos: como he dicho anteriormente para innovar se deben buscar intersecciones y nuevas combinaciones. Un mecanismo clave para lograrlo es a través de la diversidad. La creación de los equipos de innovación debe tener en cuenta tantas diferencias como sea posible, disciplinas, cuestiones de género, de edad, de jerarquía, de nacionalidad, e incluso aspectos cognitivos. El objetivo es lograr una visión holística de la solución, para lo cual es fundamental contar con puntos de vista muy dispares. La cara B de la diversidad, es que irremediablemente aparecerán conflictos. Estos no deben ignorarse, al contrario, deben abordarse de manera abierta. La gestión de conflictos es un aspecto fundamental si se quiere aprovechar el potencial que la diversidad puede aportar a una organización. 
  7. Reflexión y debate: fomentar que haya reflexión y debate es el mejor modo de alinear a las personas de la empresa, de que todas se sientan implicadas y de que nuevos puntos de vista puedan aparecer. Sin espacios para el diálogo no se lograrán intersecciones ni recombinaciones que puedan ser el punto de partida de proyectos innovadores. Todavía es demasiado común asociar el verbo trabajar con aspectos de esfuerzo físico o cuando menos de acción. En la innovación, es fundamental dedicar un tiempo a la reflexión.
  8. Confianza, transparencia y seguridad: se deben crear entornos en los que las personas se sientan seguras de compartir sus ideas e inquietudes, donde no tengan miedo de sentirse ridículas, ni de  sufrir represalias, ni de ser señaladas. También la transparencia es fundamental, compartir los objetivos de innovación, los criterios por los que son evaluadas las ideas, de modo que todas las aportaciones tengan las mismas posibilidades de ser consideradas, independientemente de su promotor. Comunicar a las personas en  que punto se encuentran sus aportaciones, y en caso de ser rechazadas los motivos que han llevado a tal decisión. Otro aspecto importante es crear un clima de confianza en que nadie sea reacio a compartir ideas, por miedo a que otros puedan apropiárselas.
  9. Riesgo y experimentación: la innovación supone asumir riesgos. Uno de los mejores modos de mitigar el riesgo, es el de experimentar. Generar muchos experimentos que aporten aprendizajes, hagan evolucionar los conceptos y acerquen a los innovadores, de manera iterativa, a la solución definitiva. Existen muchos modos de construir prototipos de bajo coste a partir de los cuales experimentar, permitiendo así anticipar muchas de las problemáticas que la solución puede presentar, sin correr el riesgo de que estas aparezcan una vez la solución esté siendo ya comercializada. Uno de los mantra de la innovación hace referencia a este aspecto: "falla barato, falla pronto y falla a menudo".
  10. Implementación y resultados: no debe olvidarse que la innovación es un mecanismo para crear nuevo valor, no un fin en si misma. La empresa desea sistematizar la innovación, para lograr resultados. Esto implica tener en cuenta aspectos como la formulación de una estrategia de innovación, la instauración de mecanismos para seleccionar las ideas, y la implementación de las mismas hasta llegar al mercado. Las ideas no valen nada si no se transforman en productos o servicios comercializables. Demasiado a menudo, al hablar de innovación se piensa en creatividad, y sin negar que es un aspecto importante, también lo es la disciplina y la ejecución. Aunque estos últimos resulten elementos menos glamurosos, sin ellos la creatividad no se convertirá jamás en innovación.