lunes, 15 de diciembre de 2014

Emprender es experimentar, aprender y tomar decisiones.

Emprender ha sido siempre un proceso lleno de incertidumbre, pero tal vez en la actualidad y debido a la gran cantidad de cambios que vivimos, lo sea todavía más. Esta es la razón por la cual los emprendedores, incluyo aquí a los emprendedores corporativos o también llamados intraemprendedores, han buscado nuevos modos para desarrollar aquellos proyectos en los que se desconocen mucho elementos clave.

Algunas de las respuestas más conocidas a esta situación, son el Design Thinking o el Lean Startup. Ambas metodologías, pese a tener ciertas diferencias, se basan en la experimentación, como mecanismo para reducir la incertidumbre y generar nueva información  que resulta clave para el éxito de los nuevos proyectos. Es decir, a partir de la realización de experimentos, se logran aprendizajes que ayudan a la posterior toma decisiones. 

Evidentemente, no todos los proyectos presentan los mismos niveles de incertidumbre. En muchos proyectos se precisarán pocos experimentos, y podrán utilizarse herramientas diseñadas para entornos más estables, como el famoso plan de empresa. Aprovecho para subrayar que no se trata de decidir si nos gusta más el Lean Startup o el plan de negocio, el nivel de información disponible, así como la incertidumbre del proyecto, serán los elementos que marcarán que es lo más adecuado para gestionar cada proyecto. Y en muchos casos ambos pueden ser complementarios.


El objetivo del proceso es acumular información acerca de aquellas cuestiones que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. En el caso de los emprendedores, los proyectos deben concretarse en modelos de negocio que sean deseables para los clientes, viables desde un punto de vista tecnológico y operativo, y por supuesto rentables. Sin embargo, esas tres esferas están llenas de suposiciones (o hipótesis), que deben ser confirmadas antes de empezar a invertir dinero en la explotación del modelo de negocio.

Este tema puede resultar bastante abstracto. Por este motivo, en esta entrada intentaré ilustrar con un caso real la importancia de diseñar y ejecutar experimentos que sirvan para obtener aprendizajes en torno a las suposiciones clave. 


El problema

En el año 2008, Jennifer Hymann, una estudiante de segundo año del MBA de Harvard, decidió visitar a su familia en Nueva York, y celebrar con ellos el día de Acción de Gracias. Durante esos días, su hermana, Becky, estaba desesperada decidiendo que vestido usaría para asistir a una boda a la que había sido invitada.

Finalmente decidió gastarse 1500 $ en un vestido de diseño, ya que se sentía forzada a comprar uno nuevo, debido a que sabía que las fotos de la boda aparecerían en Facebook, y no deseaba ser vista con el mismo vestido en dos ocasiones distintas. Por lo tanto, más allá de la necesidad de lucir bien, existía una necesidad emocional, la de sentirse especial y segura de si misma.

La idea

Ante esta situación, Jennifer pensó que tal vez otras mujeres interesadas en la moda y preocupadas por su imagen social, podrían estar sufriendo ese mismo problema. Así que se le ocurrió que tal vez muchas mujeres estarían dispuestas a alquilar por internet vestidos de diseñador, para vestir en ocasiones especiales, en lugar de comprarlos.

¿Siguiente paso?

A esas alturas Jennifer tenía más preguntas que respuestas acerca de su idea. Había identificado un problema, y generado una idea de negocio que podía presentar cierto potencial pero, ¿qué debía hacer?. Imagina que se hubiese dirigido a ti en busca de consejo, ¿qué le habrías sugerido?.

Ella obtuvo una respuesta bastante tradicional. Escribir un plan de negocio, que ayudase a analizar el potencial de su idea, y a captar posibles inversores interesados en ella. Sin embargo, Jennifer no escribió ningún plan de negocio. A su modo de ver, había demasiadas preguntas sin una respuesta clara.

En lugar de eso, reclutó a su compañera de clase Jenny Fleiss para que la ayudase a responder, mediante un experimento, dos cuestiones clave:
  • Alquilarían las mujeres, de clase media y alta, vestidos de diseñadores famosos por una décima parte de su precio de compra?
  • Las mujeres dispuestas a alquilar, devolverían esos vestidos en buen estado?
Las dos chicas se hicieron con 130 vestidos de grandes diseñadores, alquilaron un local, hicieron publicidad por el Campus de Harvard y lograron responder ambas preguntas. De las 140 mujeres que visitaron el local, el 35% alquiló un vestido, y sólo dos vestidos fueron devueltos con algunas manchas, que fueron fácilmente eliminadas.

Nuevas preguntas y más experimentos

La nueva duda que asaltó a los dos emprendedoras fue saber, si las mujeres alquilarían vestidos que no pudiesen probarse. Así que realizaron un nuevo experimento, esta vez en el campus de Yale, y permitiendo a las mujeres ver los vestidos pero sin que poder probárselos. En esta ocasión ofrecieron más vestidos, ya que el primer experimento había revelado que muchas mujeres no alquilaron debido a que no encontraron un vestido que les gustase.

Este segundo experimento mostró dos cosas, por un lado que muchas mujeres alquilarían vestidos pese a no poder probárselos, y en segundo lugar que el porcentaje de mujeres que alquiló aumentó hasta el 55%, al disponer de una oferta más amplia.

Ahora estaban ya en disposición de enfrentarse a la gran hipótesis de su idea de negoció: alquilarían las mujeres vestidos que no pudiesen ver físicamente?. Las dos chicas hicieron fotos de cada vestido, y realizaron un nuevo experimento, esta vez en New York, donde seleccionaron a mil mujeres que encajaban en su segmento de cliente, y a las que se les ofrecieron alquilar vestidos a partir de los PDF en los que podían verse las fotos de los vestidos.

El resultado del experimento fue que un 5% de las mujeres estaban dispuestas a alquilar, suficiente para probar que se trataba de una idea de negocio deseable para su público objetivo. Ahora debían pasar a evaluar la viabilidad de su modelo de negocio, tal y como ellas lo habían imaginado.

Su suposición, era que los diseñadores estarían dispuestos a ceder sus vestidos y ofrecer sus webs como canal de distribución para ese nuevo servicio, si bien serían ellas quienes se encargarían de la gestión del mismo. Para determinar el interés de los diseñadores en su propuesta y poder realizar algún experimento, lograron reunirse con más de veinte diseñadores. Pronto se dieron cuenta de que su suposición era absolutamente errónea. Los diseñadores mostraron sus preocupaciones por la posible canibalización y ninguno de ellos aceptó la propuesta.

Ante este contratiempo, tuvieron que reaccionar, y si bien estaban decididas a seguir adelante, debían reconsiderar algunos elementos del modelo de negocio. De este modo llegaron a la conclusión de que la mejor opción sería disponer de su propia web, y de su propio estoc de vestidos. Así nació la idea de utilizar el mismo modelo de negocio que Netflix, pero aplicado al mundo de la moda.

Reunieron a un pequeño equipo, buscaron inversores y realizaron un último experimento antes de lanzarse. Crearon una versión beta de su web, e invirtieron en la compra de 800 vestidos. A partir de ahí, y con todo lo que habían aprendido empezaron a operar en una área limitada, sin embargo la aparición de un artículo, en el New York Times, titulado “A Netflix Model for haute couture” incrementó la demanada y aceleró todo el proceso.



Estaban ya en disposición de realizar las grandes inversiones para desarrollar una solución definitiva, pero sabiendo que disponían de un modelo de negocio deseable, viable y rentable. En los meses siguientes la demanda no dejó de crecer, y lograron atraer treinta millones de dólares de inversión.

A titulo de curiosidad, pero ilustrativo del éxito obtenido, cabe destacar que en la ceremonia de la segunda investidura del presidente Obama, un 85% de las mujeres vestían ropa alquilada a Rent The Runway.

Concluyendo

En definitiva, el proceso de emprender debe convertirse en un modo de responder cuestiones, y poner a prueba una serie de suposiciones que son clave para el éxito de la idea de negocio. Cuanto mayor sea ese nivel de incertidumbre, más importante será utilizar metodologías más basadas en la experimentación que en la planificación. Con todo el aprendizaje acumulado a lo largo de los diferentes experimentos, se estará en mejor disposición de lanzar con éxito la nueva idea al mercado.



Bibliografía:

Furr, Nathan., Dyer, Jeff. (2014) The Innovator’s Method. Harvard Business Review Press


lunes, 8 de diciembre de 2014

Departamento de RRHH, conector de personas.

Las  organizaciones que buscan mejorar su competitividad a través de la innovación, deben tener claros dos aspectos, que si bien pueden parecer muy obvios, a menudo son olvidados. En primer lugar, que su materia prima son las ideas, y en segundo lugar, que las ideas son fabricadas por las personas. Por lo tanto, no hay que ser muy avispado para poder afirmar que el talento y la creatividad de las personas que forman la organización, son elementos vitales a la hora de innovar. 

Asumiendo que existe una relación muy estrecha entre las personas, y la innovación, y que el rendimiento de estas, depende tanto de su personalidad y talento, como del entorno en el que deben poner en práctica sus capacidades, se puede afirmar que conectar a los empleados e incentivar y apoyar su participación activa a la hora de generar nuevas propuestas, es fundamental para construir una cultura innovadora.



La importancia de apoyar de manera decidida la creatividad y la innovación es todavía más relevante en un momento como el actual, en el que tras varios años de recesión, las empresas se han enfocado en la reducción de costes, y muchos empleados se sienten exhaustos y poco dispuestos a asumir riesgos. En estas circunstancias, se hace imprescindible que la empresa adopte acciones cuyo objetivo sea el de fomentar la innovación, y sin duda el departamento de RRHH debe ser clave en este propósito.

Además de sus funciones tradicionales (adquisición y desarrollo de talento, evaluación del rendimiento, establecimiento de incentivos, etc) es necesario que el departamento de RRHH se centre en como se comparte la información generada en el seno de la organización, y cree las circunstancias para que se produzcan conversaciones e interacciones entre personas de distintas áreas.

¿Qué cosas puede hacer el departamento de RRHH para contribuir a conectar personas y fomentar la innovación?

1. Comprender las redes informales de comunicación. 
Los organigramas no suelen  reflejar como es la realidad del trabajo diario en una organización. Todas  las empresas disponen de redes informales de comunicación. Es importante que en lugar de simplemente asumir esta realidad, las empresas realicen un esfuerzo por identificarlas, y determinar si existe algún modo de aprovecharlas para crear más valor.

Todos conocemos personas a las que se suele recurrir, independientemente de su posición, cuando se precisa cierta información. Estas personas representan nodos en la redes sociales corporativas, y a ellas acuden muchos otros empleados para recabar información. Este hecho les proporciona una visión global acerca de los  proyectos en curso y de las necesidades a las que se enfrentan sus compañeros.

2. Establecer plataformas  y redes formales que permitan conversar y compartir información. 

El departamento de RRHH debe jugar un papel clave a la hora de diseñar el flujo de información, y asegurar que se obtenga una mayor comunicación y transferencia de ideas. Estas redes formales son fundamentales para crear una cultura de innovación. Para que resulten efectivas, es necesario que en su diseño se definan objetivos, responsabilidades. También debe prestarse atención a que su funcionamiento favorezca que las personas realmente deseen participar en ellas.

Hay cinco aspectos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar las plataformas para contactar el talento existente en la organización.
  • Generar una cultura de colaboración, donde el nosotros sea más importantes que el yo, y que esté basada en la confianza y la voluntad de compartir información.
  • Establecer responsabilidades, y objetivos claros, y exigentes. De este modo es posible evaluar las diferentes contribuciones, lo que a la vez incrementa el nivel de compromiso de los participantes.
  • Permitir que la información sea compartida más allá de los límites de cada departamento, o incluso de la propia empresa.
  • Fomentar conversaciones en torno a temas que sean relevantes tanto para la empresa como para los empleados, sólo así se logrará que estos contribuyan.
  • Asegurar que las personas con capacidad de decisión y liderazgo están comprometidas con la red corporativa . A menudo se crean comunidades sin un liderazgo claro, con la esperanza de que funcionen de manera independiente. Algo que no suele suceder.
3. Utilizar la tecnología como herramienta

La tecnología está redefiniendo el modo en que las personas trabajamos y nos conectamos. Sin embargo, queda aún mucho camino por recorrer en el ámbito de las redes sociales corporativas. Según un estudio de IBM de 2010 (Global Chief Human Resource Study), el 78% de los directores de RRHH entrevistados manifestaron que no creían que sus empresas fuesen efectivas a la hora de fomentar la colaboración.

Las herramientas de comunicación y colaboración, ofrecen enormes posibilidades para compartir el conocimiento ya disponible en la propia organización y para fomentar la participación de los empleados a la hora de generar ideas, evaluarlas y hacerlas evolucionar con las aportaciones de personas de todas las áreas de la empresa.

Las empresas en general, y los departamentos de RRHH tienen una gran oportunidad para aprovechar las heramientas 2.0, y contribuir a crear una cultura innovadora, lo cual implica también crear una cultura de colaboración y comunicación, que afecte a toda la empresa, y deje atrás la idea de que los departamentos son silos estancos.

4. Ofrecer tiempo para conversar, crear y compartir

Tener  un equipo de personas diverso, e implantar herramientas que faciliten que las personas contacten unas con otras, son aspectos esenciales para lograr que se fomente la creatividad y la innovación. Sin embargo, es también indispensable ofrecer tiempo para que puedan conversar, compartir y crear. Sin un tiempo dedicado exclusivamente a estas actividades, la presión del trabajo diario anulará cualquier esfuerzo encaminado a lograr un flujo continuo de información y comunicación.

Para que estos esfuerzos sean verdaderamente útiles, estas actividades deben pasar a formar parte de una cultura empresarial en la que se anime a los empleados a participar y a aportar su talento. Los empleados deben saber que esto es algo que se espera de ellos. Para hacer que esto forme parte de la cultura, los empleados deben disponer de tiempo para ello. Al hacerlo se estará dejando claro que dedicar tiempo a estas actividades no sólo está permitido, sino que es lo que se espera (puede ser conveniente vincularlo a objetivos e incentivos).

5. Organizar encuentros físicos

Mejorar la comunicación, la colaboración y la participación en el seno de una organización, no debe depender únicamente de la tecnología. Puede también lograrse a través de otros mecanismos más tradicionales como por ejemplo el de crear oportunidades para que se encuentren físicamente personas que de otro modo difícilmente podrían interactuar entre ellas.

Si tal como afirma Frans Johansson, en su libro “El efecto Medici”, la innovación surge en la intersección de disciplinas. Nada mejor que crear el mayor número de intersecciones posibles, tanto en la web 2.0 como en eventos “off-line”. Los empleados que tengan la oportunidad de conversar con colegas de otras áreas geográficas o de otros departamentos, y saber mas acerca de los retos a los que estos se enfrentan, tendrán un conocimiento más amplio y profundo de lo que está sucediendo en la empresa.

De este modo les será más fácil participar directamente, o actuar como nodo, para identificar soluciones para los diferentes problemas. Una de las ventajas que ofrecen los encuentros físicos, es que se crean relaciones basadas en la empatía y la confianza, algo más difícil de lograr con las herramientas 2.0, pese al gran número de beneficios que estas aportan. En conclusión, es conveniente combinar ambos mecanismos.

Concluyendo

A medida que el ritmo de cambio sigue suponiendo un reto para las empresas, y la importancia de ser rápidos a la hora de innovar y responder a los nuevos desafíos incrementa, los departamentos de RRHH deben jugar un papel clave en el fomento de la innovación, utilizando no sólo los aspectos clásicos de la gestión de personas, sino que también deben centrarse en conectar a las personas que forman la organización, logrando que estas están dispuestas a colaborar, conversar y compartir información. Esas intersecciones son el primer paso hacía la innovación.



A continuación se pueden encontrar una serie de entradas relacionadas con este tema:

En este mismo blog
10 claves para involucrar a los empleados en comunidades de innovación

En el blog de Octavio Ballesta (Talento en Expansión)
Tendencias en RRHH vinculadas a la reinvención digital de la empresa

En el blog de Virginio Gallardo (Supervivencia Directiva)
La organización en red. El falso dilema entre comunidades de innovación y aprendizaje
Cuatro modalidades de Gobierno de la organización 2.0


martes, 2 de diciembre de 2014

Cómo crear una experiencia de cliente (caso real de una PYME)

El concepto de experiencia de cliente es crucial para lograr clientes satisfechos y fieles. Sin embargo, resulta excesivamente abstracto y vago, lo cual dificulta la posibilidad de que las empresas las diseñen de manera consciente. A continuación abordaré algunos aspectos importantes, que espero ayuden a los no iniciados a evaluar, mejorar o innovar la experiencia que su empresa ofrece actualmente, así como a crear nuevas experiencias partiendo de cero. Para hacerlo, utilizaré un caso real en el que ha participado Innoservice Consulting

1. Introducción 

En el libro “The Experience Economy” los autores anunciaban, hace ya algunos años, la importancia creciente del concepto de experiencia como elemento diferenciador. Según los mismos autores, las empresas pueden ofrecer, “commodities”, productos, servicios o experiencias. Siendo estas últimas las que generan más valor tanto para los clientes como para las empresas.



Hoy en día el término es ampliamente utilizado, especialmente en el ámbito del “retail”, del turismo y de los negocios digitales. Aunque es evidente que cualquier empresa, independientemente del sector en el que opere, y ya sea de manera consciente o inconsciente, ofrece una determinada experiencia a sus clientes. Pese a ello, en la mayoría de casos esa experiencia no es el resultado de un esfuerzo explícito.

Tal vez se deba a la herencia de la revolución industrial, y a tantos años pensando en términos de producto, y servicio. En cualquier caso, y sea cual sea la causa raíz, lo que es evidente es que la mayoría de empresas todavía no incluyen la experiencia de sus clientes, como elemento clave de su propuesta de valor. En mi opinión, es necesario empezar a pensar en términos de experiencia de cliente e ir más allá de los productos o servicios.

Los productos y servicios son, en la mayoría de casos, relativamente fáciles de copiar por parte de los competidores. Sin embargo, los sistemas más complejos, como pueden ser un modelo de negocio o una experiencia de cliente, forman estructuras más difíciles de imitar, y permiten diferenciarse de manera más sostenible y robusta. Las empresas que todavía creen que ofrecen productos o servicios, deben superar esa lógica, y entender las enormes posibilidades que ofrece la creación, de manera consciente, de experiencias únicas y coherentes.

2. Experiencia de clientes y el caso de Menu&Menu

La empresa Campos Estela se dedica a ofrecer servicios de catering para colectividades, especialmente para escuelas. En un momento determinado, y tras un ejercicio de reflexión estratégica, los directivos de la empresa se plantearon buscar nuevas oportunidades de negocio, que permitiesen aprovechar las capacidades y los recursos existentes en la empresa.

A partir de esa reflexión, y tras identificar lo frustrante que es para muchas personas comer los días laborables, iniciamos un apasionante proyecto, en el que también participaron ACCIÓ y la escuela de diseño Elisava. El objetivo no era sólo ofrecer comida a las personas que comen fuera de casa por motivos de trabajo, sino crear una experiencia convincente y lo más personalizada posible. Al tratarse de un segmento de clientes distinto al que la empresa servía hasta el momento, se decidió crear una nueva marca. Así nació Menu&Menu.

Para diseñar esa experiencia, utilizamos una metodología desarrollada por mi, y basada en el Design Thinking, de la cual ya he hablado en otras ocasiones y que bauticé con el nombre de DO IT(al ser el acrónimo de los cuatro estados, o fases, que la componen.)

Definir el reto
Observar, escuchar y aprender.
Idear y filtrar.
Transformar y testar.

El primer paso, era por lo tanto el de comprender el reto que deseábamos resolver, para ello era fundamental formularlo de manera explícita. Tras varios intentos, nos decidimos por la siguiente formulación:

¿Cómo podemos mejorar la experiencia de comer fuera de casa los días de trabajo?

Para poder proseguir era clave que el equipo estuviese alineado y compartiese la visión de lo que significaba el concepto de experiencia. Debíamos construir un lenguaje común, que facilitase la comunicación interna. Por lo tanto, mi trabajo en ese punto consistió en determinar que entenderíamos al referirnos al concepto de experiencia.

Para poder profundizar y lograr una mayor comprensión del término me centré en tres aspectos:
  • Elementos que componen la experiencia (¿qué la compone?)
  • Percepción de la experiencia (¿cómo es percibida?
  • Interacciones en las que se forma la experiencia (¿cuando y dónde se percibe?)
2.1 Elementos que componen la experiencia
Los elementos con los que entra en contacto un cliente y que configuran lo que este experimenta, pueden dividirse en cuatro categorías:
  • Creación de marca y comunicación
  • Productos
  • Servicios
  • Momento de uso 
Creación de marca y comunicación

Este apartado incluye dos categorías. Por un lado tenemos todas las comunicaciones que la marca envia a lo largo de los diferentes puntos de interacción con el cliente, y en diversos canales, y que tienen como objetivo tanto posicionar a la marca de un determinado modo, como generar acciones por parte del cliente. Esto incluye los mensajes en la web, en los emails, en las redes sociales, en los puntos físicos de venta,  en la publicidad, en las bolsas de comida, etc.

Por otro lado tenemos la relación con los clientes, en este caso se trata de mensajes que desean ser el punto de partida de conversaciones entre la marca y los clientes, para lograr que estos sientan que sus opiniones cuentan, y que la marca les ofrece la posibilidad de expresarse y ser escuchados. De algún modo se trata de todos los esfuerzos orientados a crear una comunidad en torno a la marca, a personalizar la experiencia y a obtener la fidelidad de los clientes.

Productos

En este caso se hace referencia a la comida, y a todo aquello que sea físico y colabore a diseñar la experiencia, por lo tanto no se trata sólo de tener en cuenta aspectos funcionales, sino que también hay que considerar elementos como el diseño, el tacto y los colores por ejemplo. Dentro de esta categoría podemos incluir los cubiertos, el packaging, las bolsas, las servilletas, etc.

Servicios

Bajo este apartado se incluyen todos los servicios que gravitan en torno al producto, y que tienen como objetivo ofrecer, calidad, flexibilidad, facilidad, variedad y personalización. En definitiva se trata de lograr a través de los servicios que la experiencia sea lo más satisfactoria posible.

Estos servicios deben estar presentes a lo largo de los diferentes puntos de encuentro entre marca y cliente, lo cual implica considerar los diferentes canales. La facilidad y rapidez para elegir el menú y pagar a través de la web, la atención de las personas que atienden los puntos de venta (córners) ubicados en empresas y oficinas o la entrega puntual de la comida encargada a través de la web son ejemplos de servicios que se refuerzan para generar la experiencia deseada.

Momento de uso

Es decir el momento de comer. Pueden darse muchas situaciones diferentes, en función de donde coman los clientes. Dentro de esta categoría diferenciamos dos aspectos. Pese a que en muchos casos la marca no puede tener influencia sobre ellos, es importante tenerlos en cuenta.

En primer lugar tenemos la relación con otros clientes y con el entorno, esto es especialmente importante en aquellas situaciones en que existen comedores, cantinas o espacios comunes, en los que entran en contacto personas de una misma empresa, o de diferentes empresas. Estos contactos tienen una enorme influencia a la hora de que los clientes evalúen la experiencia, del mismo modo que lo tiene el espacio físico en el que se come.

En segundo lugar tenemos un aspecto más sutil, y que tiene que ver tanto con la identidad de cada individuo, como con la imagen social. Me refiero al impacto que los productos/servicios que ofrece la marca tienen en la imagen que cada cliente tiene de si mismo, y en la que los otros puedan tener de él.

Existe un quinto elemento que debe también ser tenido en cuenta, ya que influye tanto en el posicionamiento de la experiencia, como en las expectativas generadas por esta, se trata del precio.

2.2 Percepción de la experiencia
Los clientes no sólo compran productos, o contratan servicios, sino que viven experiencias en torno a ellos. La percepción global que los clientes se forman de un producto o servicio, va más allá de los aspectos funcionales y se puede decir que es percibida a partir de cinco dimensiones.
  • Funcional
  • Física
  • Emocional
  • Intelectual
  • Espiritual
Dimensión funcional
Tiene que ver con la función principal que debe realizar un producto o servicio, y la impresión global del cliente dependerá de nivel de satisfacción que se obtenga a la hora de realizar la tarea ( o resolver el problema) para la cual se adquirió ese producto o servicio.

Dimension física
Hace referencia a experiencias sensoriales como el olor, el tacto, el sabor, etc. Los perfumes y la comida son ejemplos en los que destaca esta dimensión, pero existen también implicaciones físicas menos obvias en otros productos. Por ejemplo, el sonido del motor de un coche al arrancar.

Dimensión emocional
Esta dimensión abarca aspectos relacionados con las necesidades emocionales (y psicológicas). Aspectos como seguridad, confianza, autoestima o felicidad, son ejemplos de sensaciones que las marcas desean transmitir. Volvo nos ofrece seguridad, mientras que Coca-Cola nos vende felicidad.

Dimensión intelectual
Las empresas, o las marcas, pueden también estimular la mente de sus clientes, a través de proveer información que ayude a entretener o a aportar nuevo conocimiento. Una botella de vino, suele incluir información sobre las variedades de uva y la historia de las bodegas. Las posibilidades de conectar a nivel intelectual con los clientes, incluyen a muchos más productos.

Dimensión espiritual
Tradicionalmente esta dimensión ha estado relacionada con la religión, si bien en la actualidad muchas empresas están centrándose en ella. Tiene que ver con nuestra trascendencia más allá del día a día y con comportarse éticamente. Conceptos como el ecoturismo, el comercio justo, los productos orgánicos y el respeto por los animales que pregona The Body Shop, son ejemplos de aspectos que caen dentro de esta dimensión y que son valorados por una gran cantidad de clientes.

2.3 Interacciones en las que se forma la experiencia

Podemos decir que la experiencia de cliente se conceptualiza como la percepción subjetiva por parte del cliente, de los encuentros, directos e indirectos, que este tiene con la empresa o marca. Estos encuentros se producen a lo largo del tiempo, en diferentes puntos de contacto.

Cuando un cliente desea satisfacer una necesidad (realizar una tarea, o resolver un problema) debe pasar por una serie de pasos que le conducen a lograr su objetivo y que generan una experiencia. Si miramos más allá del momento culminante, toda experiencia tiene un antes, un durante y un después. 

Se puede afirmar que la satisfacción global de la experiencia, será el resultado de la suma de experiencias en cada punto de contacto menos la suma de expectativas. Hay que destacar que no todos los encuentros tienen el mismo peso, algunos resultan vitales a la hora de generar una experiencia deseable. A estos se les suele llamar momentos de la verdad. Hay que identificarlos, y ser especialmente cuidadosos en su diseño.




Una herramienta muy utilizada para representar este proceso des del punto de vista del cliente, es el customer journey map (también conocido como experience map). En esencia se trata de describir de manera lineal el proceso por el que debe pasar el cliente para lograr su objetivo, incluyendo también aquellos pasos en los que no entra en contacto directo con la marca.


Mapa de experiencia realizado con el software de Plan Presto

El "customer journey map" debe tener en cuenta actividades relacionadas con la atracción de los clientes, la búsqueda de información y posterior evaluación de la oferta de la marca, la compra, el momento de uso, la relación posterior. Cada situación podrá tener sus particularidades, pero siempre habrá un antes, un durante y un después.

A lo largo del proceso, las necesidades y motivaciones de cada paso podrán ser distintas, por lo tanto es interesante que la marca sea consciente de ellas, así como del nivel de satisfacción actual de los clientes. De este modo se podrán realizar mejoras o innovaciones parciales, que afecten a la satisfacción global de la experiencia. No debe olvidarse que las diferentes interacciones deben ser coherentes entre ellas.

2.4 El proyecto

Una vez logramos establecer un entendimiento común en torno al concepto de experiencia de cliente, estábamos en disposición de avanzar. Así que aplicando los pasos del proceso DO IT, nos pusimos a analizar competidores, tendencias y de manera especial al segmento de clientes, es decir a las personas que comen fuera de casa por trabajo.

Realizamos entrevistas y observamos a personas que comían de manera regular  en restaurantes o en sus centros de trabajo, ya fuese comida servida por otros proveedores, o traída de casa en “tuppers”. Esa investigación nos hizo aprender mucho, y nos ayudó a entender de manera más clara quienes debían ser los clientes, y cual sería la propuesta de valor.


De las diferentes dimensiones que tuvimos en cuenta, finalmente decidimos enfocar la oferta y el posicionamiento de la marca, en torno a la conveniencia, la comida saludable y el placer de comer. El siguiente punto fue generar ideas que tuviesen en cuenta esos aspectos y realizar experimentos con clientes para validarlas o descartarlas.

Los experimentos estaban relacionados con una gran variedad de aspectos, la web, la comida, o uno de los canales de venta, los córners. En este último caso por ejemplo, lo que hicimos fue construir un prototipo de un córner (ver foto) e instalarlo en la cantina de una empresa, ofreciendo comida en la franja horaria del almuerzo.



A partir de los diferentes aprendizajes fuimos tomando nuevas decisiones. Pese a que por motivos de brevedad la narración de los pasos pueda parecer muy ordenada y lineal, la realidad fue mucho más caótica e iterativa.

Finalmente este otoño Menu&Menu ha salido al mercado y ha iniciado la venta de su experiencia para comer fuera de casa los días laborables. Se puede elegir el menú online y recibirlo en el trabajo, instalar un córner en empresas o edificios de oficinas, contratar a un cocinero en aquellos casos en los que la empresa disponga de cocina, o encargar comida para reuniones o eventos empresariales.




Muchas ideas han quedado por ahora en el cajón, a la espera de ver si la propuesta de experiencia que con tanto cariño y detalle diseñamos, es aceptada por los clientes, y requiere de nuevos elementos para seguir siendo valorada.

3. Concluyendo
Es importante tener en cuenta que las empresas no venden productos o servicios, sino experiencias. Pese a que la parte central de esas experiencias pueda ser un producto o un servicio, los clientes deben transitar por un proceso en el que tienen varios puntos de contacto con la empresa, en cada uno de los cuales se va formando parte de esa experiencia, que es percibida  a través de varias dimensiones.

Ya que esto es así, se tenga o no conciencia de ello, parece razonable adoptar una actitud proactiva y diseñar con esmero cada uno de esos puntos de contacto, aunque sin olvidarse de que más importantes que los encuentros puntuales lo es la visión global de la experiencia. Esta es mucho más que la suma de las partes.

Para poder iniciar este proceso de creación consciente de experiencias, es fundamental comprender con exactitud a que nos referimos al utilizar ese concepto. Colaborar a desmenuzar y aclarar lo que significa  la experiencia de cliente, ha sido el objetivo principal de esta entrada.


jueves, 27 de noviembre de 2014

Premios Blogosfera de RRHH 2014

Con algo de retraso, me pongo a escribir esta entrada. Se trata de una entrada diferente al resto, ya que en este caso no voy a hablar sobre ningún tema relacionado con la innovación, ni con las personas que la hacen posible. El motivo de este post, es compartir mi alegría por el hecho de que mi blog recibiese a finales de octubre, una mención especial en los premios Blogosfera de RRHH 2014.

Recuerdo que la noticia me llegó a través de Twitter, y que mi sorpresa fue mayúscula. En realidad ya lo había sido estar entre los diez nominados, junto a otros blogs mucho más populares y reconocidos que mi querido “The Jazz Musician”. 

Empecé a escribir en este blog en enero de 2011, en un momento algo complejo para mi, pero en el que sentía la necesidad de compartir mis inquietudes y opiniones acerca de la innovación. Al principio las visitas eran muy pocas, y poco a poco fueron creciendo. Sin que ello signifique que este blog reciba actualmente avalanchas de visitantes.

Los motivos para escribir en un blog pueden ser varios. Sin duda el blog es un elemento importante para construir una marca personal. Aunque eso lo sé ahora, cuando inicié esta aventura, simplemente quería abrir una ventana al mundo, a través de la cual poder expresarme. Hoy esa ventana es un poquito más grande, y espero ser capaz de seguir haciéndola crecer.

El blog me reporta algunos sacrificios pero también muchos beneficios, entre ellos, tal y como he comentado, el de construir una marca personal como especialista en innovación. No me gusta la palabra experto, tal vez esté equivocado, pero me evoca la imagen de alguien que cree saberlo todo sobre una materia, y que no siente la necesidad de seguir aprendiendo. Y ninguna de esas dos características se da en mi. Prefiero ser un aprendiz eterno, aunque con un alto nivel de especialización. El mundo es demasiado complejo como para saber mucho de muchas cosas.

Des de el inicio del blog, ha habido cierta evolución en en la temática de los posts. Al principio la mayoría de entradas trataban temas relacionados con el proceso de innovar y ciertas metodologías como el “DesignThinking”, también prestaba mucha atención a la innovación estratégica y a la innovación de modelos de negocio.

Sin embargo, cada vez han ido teniendo más presencia entradas relacionadas con las personas. En realidad, hoy sé que sin las personas adecuadas, ninguna metodología de innovación tendrá la  más mínima posibilidad de lograr nada, sin contar con personas motivadas, abiertas, comprometidas y creativas la innovación es imposible.

Por este motivo decidí a principios de 2014 inscribir mi blog en el Ranking de la Blogosfera de RRHH, y cambié también el “tagline" del blog, que ha pasado a ser : "blog sobre innovación y las personas que la hacen posible". El objetivo es situar al blog, y a mi mismo, en la intersección de dos disciplinas, la innovación y los RRHH. Estoy verdaderamente convencido de que ambas se necesitan. Al menos hasta que llegue el día en que las máquinas sean capaces de innovar.



Aprovecho para felicitar al resto de premiados (podéis aceder a sus blogs clicando sobre sus nombres)

Medalla de Oro: Santi Garcia

Medalla de Plata: Jaime Pereira

Medalla de bronce: Octavio Ballesta

Mención especial: Uxío Malvido








lunes, 13 de octubre de 2014

Un nuevo “management” para gestionar la incertidumbre.

A medida que la incertidumbre aumenta, las empresas deberán apostar cada vez más por la innovación sistematizada. Para hacerlo de manera exitosa, es preciso adoptar nuevos enfoques que permitan gestionar de manera más efectiva la incertidumbre. En lugar de ver este cambio como una amenaza, los líderes deben abordarlo como una oportunidad para crear ventajas competitivas. La creación de culturas organizativas que fomenten la experimentación, será determinante para crecer en la era de la incertidumbre. Es preciso reinventar el management tradicional. 



Sin embargo, las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.

Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y  convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.

Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de  formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.

Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.

Las aportaciones del management tradicional, y de las escuelas de negocio, han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre, al menos comparadas con las actuales.

Son precisamente estas condiciones de elevada incertidumbre, las que hacen necesario complementar el management tradicional, con nuevos principios. En otras ocasiones me he referido a la importancia creciente de crear empresas ambidiestras. Empresas capaces de explotar el negocio central, que  suele presentar condiciones de baja incertidumbre y necesidad de máxima eficiencia, y explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre y necesidad de innovación.

Por lo tanto es importante crear un conjunto de nuevos principios de management, que pueda dar respuesta a las necesidades de innovar, y de gestionar la incertidumbre. Esto implica incorporar nuevos contenidos en los MBA, crear nuevos programas o incluso crear escuelas enfocadas a desarrollar la emergente disciplina de gestionar la incertidumbre. Así además de las "Business schools” podríamos hablar de las “Innovation schools”.

Al hablar de distintas tipologías de empresa, está muy extendida la idea de clasificar según el tamaño de cada organización, así por ejemplo se habla de grandes empresas establecidas, PYMES y emprendedores. Sin embargo el aspecto fundamental a la hora de decidir que enfoque y que herramientas utilizar, no es el tamaño de la empresa, sino los problemas a los que se enfrenta. Determinar si se trata de problemas con baja o elevada incertidumbre, marcará la necesidad de utilizar un enfoque de management tradicional, B-school, o un enfoque de I-school.

A continuación expongo una lista con algunas de las principales diferencias entre ambos enfoques.

Enfoque de B-school:

  • Ejecutar en entornos de baja incertidumbre
  • Aprovechar los recursos existentes
  • Contratar a expertos (“I-shaped people”)
  • Estructuras verticales
  • Eficiencia para ejecutar
  • Cultura homogénea y uniformidad
  • Segmentar a partir de datos cuantitativos
  • Incurrir en costes fijos para reducir el coste medio
Enfoque de I-school
  • Experimentar en entornos de elevada incertidumbre 
  • Descubrir y construir nuevos recursos
  • Contratar a perfiles más generalistas (“T-shaped people”)
  • Estructuras horizontales
  • Flexibilidad para descubrir
  • Cultura heterogénea y diversa
  • Técnicas cualitativas para interactuar con clientes
  • Evitar los costes fijos para ser flexibles
No pretendo decir que un enfoque sea mejor que el otro. Su idoneidad vendrá marcada por la incertidumbre de cada situación. Y la mayoría de empresas se enfrentaran a situaciones de todo tipo, por lo que es importante incorporar ambos enfoques y aprender a discernir cuando es más apropiado uno o el otro. 

Existen diferentes ámbitos en los que debido al elevado nivel de incertidumbre, se han empezado a desarrollar mecanismos para gestionarla. El "design thinking", el "lean startup” o el "agile software” no son más que diferentes intentos de responder a la necesidad creciente de enfrentarse a la incertidumbre. En el caso de los ejemplos expuestos, se trata de gestionar la incertidumbre presente a lo largo del desarrollo de un nuevo producto o servicio. Especialmente a la incertidumbre de mercado (¿existirá demanda para la nueva solución?) y a la incertidumbre tecnológica (¿somos capaces de desarrollar la solución que desean los clientes?).

Cuando una empresa, o un emprendedor, desea desarrollar una nueva solución, el management tradicional sugiere iniciar el proceso desarrollando un plan de negocio que identifique la necesidad del cliente, describa el producto o servicio, estime el tamaño del mercado y realice proyecciones financieras. Cuando el problema es familiar para la empresa, o existe información, este enfoque puede ser apropiado.

Sin embargo, en condiciones de elevada incertidumbre, este modo de hacer las cosas no funciona. Existe ya una gran evidencia de casos en que debido al desconocimiento de muchos factores relacionados con el mercado y la tecnología, el plan de negocio inicial fracasa. En ese tipo de situaciones la planificación y el análisis no son el mejor modo de llegar a la solución final. De ahí la necesidad de crear metodologías que permitan aprender a través de la experimentación, y acercarse de manera iterativa a la solución final.

Estos enfoques precisan de una cultura empresarial que los apoye. Esto incluye aspectos relacionados con todos los ámbitos de una empresa. Por ejemplo, se precisan nuevas herramientas financieras para evaluar proyectos de innovación. No pueden aplicarse herramientas como el VAN y el ROI, creados para niveles de incertidumbre menores. Tampoco es recomendable buscar equipos con perfiles homogéneos y que encajen con la cultura corporativa, práctica muy extendida para lograr consenso, elemento importante a la hora de ejecutar y ser eficientes, pero no cuando se pretenden descubrir nuevas oportunidades y romper la lógica dominante de la empresa.

Concluyendo...

En definitiva, las ventajas competitivas son cada vez más fugaces. En situaciones de elevada incertidumbre, la única ventaja competitiva duradera es precisamente la habilidad para gestionar la incertidumbre. Lo cual implica ser más rápidos que los competidores, a la hora de identificar oportunidades e innovar. Esto es algo que atañe tanto a grandes empresas como a emprendedores.

La innovación y la gestión de la incertidumbre, requieren de un nuevo management. Para ello hay que  establecer nuevos principios y equipar a los innovadores con herramientas que les permitan enfrentarse a nuevos problemas bajo condiciones de incertidumbre. Pero sobretodo, es necesario un cambio cultural de gran calado en el ámbito empresarial, y también un nuevo tipo de educación ejecutiva, que acelere  ese cambio y prepare a los líderes del futuro para ser capaces de crear organizaciones que integren ambos enfoques.





Bibliografía:

Furr, Nathan., Dyer, Jeff. (2014) The Innovator’s Method. Harvard Business Review Press

domingo, 14 de septiembre de 2014

La importancia de crear un lenguaje común en la empresa innovadora

Estás intentando incorporar la innovación al ADN de tu empresa? deseas iniciar proyectos de innovación que generen crecimiento y creen un clima innovador en tu organización? Si es así, te propongo un ejercicio muy sencillo. Se trata simplemente de aprovechar cualquier reunión de trabajo, para pedir a los asistentes a la misma que escriban la definición de innovación que consideran más adecuada para la empresa.

Si te decides a realizarlo, lo más probable es que obtengas respuestas muy dispares, y que la gran mayoría de ellas sean excesivamente abstractas y poco concretas. Uno de los problemas más frecuentes a la hora de gestionar la innovación, es que cada persona tiene una idea muy diferente acerca de lo que  significa innovar.  

Ante esta situación, considero que el primer paso para iniciar la creación de una cultura innovadora, es construir un lenguaje común en torno al concepto de innovación. Especialmente, obtener una definición interna de innovación, elaborada por personas procedentes de diferentes áreas,  y validada por la alta dirección, que deje muy claro que es y que no es innovación para cada empresa en particular. Dicha definición deberá ser personalizada, clara, concreta y compartida por toda la organización.


Aprovecho para recordar que no es lo mismo una empresa que innova, que una empresa innovadora. La primera no precisa construir una cultura innovadora, debido a que innova de manera puntual, mientras que la segunda convierte a la innovación en un mecanismo de crecimiento y creación de ventajas competitivas, para lo cual es fundamental disponer de un lenguaje que facilite la comunicación interna y colabore a gestionar la innovación. 

Sin la creación de un lenguaje compartido, aumentan las posibilidades de futuros malos entendidos y confusiones. La definición de innovación es una pieza fundamental en la generación de ese lenguaje. Sin embargo, lograr una definición que no resulte ni excesivamente amplia, ni demasiado restrictiva, y que pueda ser utilizada como referencia para la toma de decisiones, es una actividad compleja, que requiere de una elevada dosis de reflexión e implica la evaluación de múltiples alternativas y puntos de vista.

La definición interna de innovación puede estar inspirada en alguna de las muchas definiciones genéricas que existen sobre el concepto de innovación. Aunque es muy importante, que se haya adaptado a la realidad de la empresa y del sector en el que esta compite. No parece muy conveniente que una empresa local de alimentación, y una multinacional del sector de las telecomunicaciones utilicen la misma definición de innovación.

Converger en una definición de innovación compartida, es uno de los pilares clave para crear una cultura de innovación en el seno de la organización. Se trata de crear algo similar a una "lengua franca”, es decir un lenguaje utilizado sistemáticamente para comunicarse con personas que proceden de otras disciplinas, y con las cuales no se comparte una "lengua materna”. Sin este lenguaje común, será mucho más complejo gestionar de manera exitosa la innovación. 

Los beneficios de disponer de una definición interna de innovación son los siguientes:
  • Guía a la organización hacía un objetivo común en innovación.
  • Asegura que los diferentes departamentos o unidades de negocio, alineen sus esfuerzos de innovación.
  • Dota de consistencia a las conversaciones internas sobre innovación.
  • Facilita la construcción de una cultura innovadora
  • Ayuda a generar, filtrar y seleccionar propuestas.
  • Ayuda a los equipos de innovación a enfocar sus esfuerzos.
  • Aporta objetividad y directrices para la innovación.
En definitiva, una empresa innovadora debe disponer de un liderazgo comprometido con la innovación, y que actúe como impulsor de la misma. Una de las primeras tareas que deberá abordar el líder innovador, será la de crear un lenguaje común en torno a la innovación, para lo cual es de gran ayuda partir de una definición interna que pueda guiar a la organización a crear nuevo valor, y a sus miembros a adoptar nuevos comportamientos.

domingo, 20 de julio de 2014

5 mitos que dificultan innovar con éxito.

En otras ocasiones ya he subrayado mi interés por desmitificar el concepto de innovación.  Esto se debe a que considero que para lograr que cada vez más empresas se decidan a incorporar la innovación a su ADN, e iniciar programas para sistematizarla, es fundamental derribar varios mitos que siguen todavía rodeando al término innovación, y que contribuyen tanto a dificultar que más organizaciones se decidan a pasar de las palabras a los hechos, como a que las que lo hagan adopten enfoques erróneos que conducen al fracaso.

Con el propósito de seguir contribuyendo desde este blog a fomentar una visión holística de  innovación empresarial, expongo a continuación los cinco mitos que considero más extendidos y perjudiciales:

1. “La innovación es un concepto tecnológico”.

En muchas ocasiones al comentar que trabajo en el ámbito de la innovación, la respuesta de mis interlocutores incluye siempre la palabra tecnología. La realidad es que para muchas personas, innovación y tecnología son sinónimos. Sin embargo, no es así. No suelo ser categórico, en mis afirmaciones, ni en mis negaciones. Pero en este punto sí estoy muy convencido al afirmar que uno de los errores más extendidos, es confundir ambos conceptos.

La innovación está relacionada con la novedad y la creación de nuevo valor, es decir con resolver problemas o satisfacer necesidades a través de soluciones nuevas. En ocasiones la tecnología puede ser un mecanismo que facilite enormemente esa tarea, incluso puede ser una fuente de ventajas competitivas. Pero siempre debe ser vista como un elemento facilitador, no como un fin en si misma.


A la hora de innovar, cuando se piensa en la solución que será lanzada al mercado, hay que poner el acento en el modelo de negocio, y de manera especial en la propuesta de valor y la experiencia del cliente. En muchas ocasiones esa solución innovadora incorporará aspectos tecnológicos, pero en ningún caso se trata de un requisito imprescindible. 

2. “Las herramientas y las metodologías para gestionar los procesos de innovación son clave”.

Debo admitir que durante cierto tiempo yo fui también víctima de este mito, y creí que la clave para innovar era diseñar procesos de innovación a partir de metodologías como el Design Thinking, el Lean Startup, o el “Stage-Gate”, por nombrar algunas. Aplicar las que considerase más adecuadas en función del tipo y nivel de riesgos e incertidumbres, y utilizar herramientas procedentes de escuelas de negocio, y consultoras que estuviesen en la vanguardia de la gestión de la innovación empresarial. 

La literatura empresarial nos ofrece multitud de casos de innovación que supuestamente basan su éxito en la metodología y las herramientas utilizadas. Sin embargo, si al enfrentarnos a proyectos reales nos damos cuenta de que nuestros resultados se parecen poco a las expectativas creadas, lo más probable es que nos hayamos olvidado de que la verdadera clave, son las personas. Con esto no quiero negar la importancia de las metodologías y las herramientas. 

Lo que pretendo destacar, es que la innovación requiere además de herramientas, de personas con habilidades específicas, y con modelos mentales abiertos a la colaboración, a la novedad, a la sorpresa, al aprendizaje y a no mantener ideas preconcebidas. Por lo tanto, es fundamental formar a las personas, desarrollarlas y prepararlas para acometer el reto de innovar. Sin tener en cuenta que el factor humano es clave, incluso las metodologías más potentes, tendrán poco impacto. Por lo tanto, invertir en desarrollar y conectar a las personas que forman la empresa, es clave para innovar con éxito.

3. “La innovación se basa en la creatividad y en tener buenas ideas"

La creatividad está relacionada con la generación de ideas para resolver problemas, sin embargo la innovación es la comercialización exitosa de esas ideas. Por lo tanto, la innovación implica la obtención de resultados. Sin embargo, y sin  pretender negar la importancia de las ideas, probablemente disponer de ideas no sea el mayor problema al que se enfrentan las empresas que desean iniciar procesos de innovación.

Existen elementos tanto antes como después del proceso de ideación, que suponen mayores desafíos. Por ejemplo, establecer una estrategia de innovación que enfoque y alinee los esfuerzos de la organización, identificar retos de innovación relevantes, lograr inspiración a partir del estudio de tendencias y de clientes, y implementar y comercializar adecuadamente las ideas. Para evitar el riesgo de confundir la innovación con la creatividad, y terminar con una pared llena de "post-its”, que tras el entusiasmo inicial van a ser abandonados, hasta que lentamente vayan despegándose, es aconsejable entender que la innovación es mucho más que ideas. 

4. “La innovación puede ser delegada”

Muchas organizaciones delegan la innovación en personas a las que se responsabiliza de los resultados generados por ella, pese a que no se les otorga la autoridad necesaria ni para asignar los recursos según sus criterios, ni para tomar decisiones clave. Esta situación, es un ejemplo claro, y demasiado común, del tipo de liderazgo que pese a hablar de innovación y afirmar que es una prioridad en su agenda, no se compromete con ella. Simplemente delega esa responsabilidad en otros, en lugar de asumir un rol activo que colabore a fomentarla.

Sin embargo, esos mismos líderes suelen sorprenderse de que la innovación no se convierta en una realidad en sus empresas, y se preguntan por qué no innovan si han hecho una declaración explícita de que la innovación es una prioridad para ellos. La respuesta es sencilla: las organizaciones han sido diseñadas para hacer eficientemente lo que ya están haciendo. Mientras que la innovación está relacionada con la novedad y con hacer cosas diferentes. 

La soluciones innovadoras que llegan al mercado, son el resultado de una serie de cambios internos. Por lo tanto, si innovación y cambio son conceptos que van de la mano, es indispensable que el liderazgo esté directamente involucrado en la sistematización de la innovación. Tal y como he expresado en otras ocasiones, el líder debe asumir una serie de roles, el primero de los cuales es el de crear las circunstancias apropiadas para que la innovación pueda ser una realidad, y no sólo un bonito eslogan corporativo.

5. “La innovación es cosa de genios”

Es innegable que la figura del genio solitario capaz de crear cosas fantásticas, en muchas ocasiones nunca vistas con anterioridad, resulta tremendamente atractiva e inspiradora. Sin embargo, además de no corresponder siempre con la realidad, esas leyendas contribuyen también a que los que no hemos sido tocados con la barita mágica de la genialidad, nos alejemos del concepto de innovación.  

Lo cierto es que la complejidad del mundo en el que vivimos hace indispensable que los proyectos de innovación tengan un enfoque holístico, y que por lo tanto se nutran de disciplinas muy diversas. Además de eso, creer que las buenas ideas son patrimonio de unos pocos es un error que se puede pagar muy caro. Cuanto más gente dentro de una organización esté involucrada, en mayor o menor medida, con la innovación, mucho mejores serán los resultados. De ahí el interés creciente en fomentar la colaboración y la conexión del talento interno.

En realidad es recomendable que esas colaboraciones y conexiones vayan más allá de las paredes de la empresa, e involucren a personas ajenas a la organización. Bajo la idea de que por mucho conocimiento que haya en el seno de una empresa, fuera de ella existirá mucho más conocimiento, nace el concepto de innovación abierta. Lo que pretende este concepto, es fomentar que las empresas abran sus procesos de innovación al exterior, e incluyan a clientes, proveedores, expertos, y a cualquier perfil que pueda aportar valor. En definitiva, todo lo contrario al mito del genio innovador.

Concluyendo

A modo de resumen diría que se deben abandonar las visiones de que la innovación es solo tecnología, o  solo creatividad. Sin negar con ello la importancia de ambos aspectos, tanto en el proceso como en el resultado final de innovar. Del mismo modo, debe también superarse la idea de que los métodos y las herramientas más sofisticadas son la clave para innovar. La experiencia demuestra que al enfrentarse con la realidad, la clave son las personas, ya que son ellas quienes deberán innovar. Y cuantas más personas intervengan a lo largo del proceso de innovación, más probabilidades de innovar con éxito, especialmente si lo hacen en empresas que dispongan de un liderazgo comprometido con la innovación.

Los mitos que dificultan que el concepto de innovación sea más mundano, y se corresponda con la realidad, no se reducen a estos cinco. Aunque en mi opinión estos son los más extendidos. Derribarlos es un primer paso, fundamental, para lograr que muchas más empresas se decidan a abrazar el concepto de innovación.


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lunes, 14 de julio de 2014

Cómo mejorar la creatividad de tu equipo

La creatividad está adquiriendo cada vez más importancia. Una muestra de ello es la proliferación de libros y artículos que abordan esta temática, así como la oferta creciente de cursos y talleres sobre creatividad. No sólo es clave para generar ideas que sean la semilla de productos o servicios innovadores, sino que puede ser utilizada para resolver un amplio abanico de problemas cotidianos. Sea cual sea su fin, disponer de personas creativas, y utilizar esa creatividad, puede convertirse en una ventaja competitiva nada despreciable.

Ante esta realidad, las empresas tienen dos opciones. Pueden centrarse en  seleccionar y contratar a personas que hayan demostrado su talento creativo, o pueden por el contrario, convertir a los colaboradores actuales en personas más creativas. Es evidente que ambos enfoques son complementarios. Para obtener resultados positivos de la segunda iniciativa, es importante formar a las personas en el manejo de técnicas creativas, y crear un clima que fomente la creatividad. 


1. Elementos básicos de la creatividad

La creatividad nos permite resolver problemas a través de la generación de nuevas ideas. Se trata sin duda de una habilidad fundamental en un entorno que plantea constantemente nuevas situaciones. De ahí la relevancia creciente que el término está adquiriendo dentro del mundo empresarial. Un ámbito en el que hasta recientemente no ha sido ni excesivamente valorada ni fomentada. 

Sin embargo, las cosas están cambiado. En esta era de cambios constantes, la necesidad de dar respuesta a nuevas situaciones de manera continuada, es cada vez más aceptada por las empresas, lo cual implica un interés creciente por el desarrollo de la creatividad, al ser esta uno de los elementos básicos de la innovación. Diversos académicos entre los que destaca Teresa Amabile, profesora de Harvard, aseguran que la creatividad surge en la intersección de tres aspectos: motivación, nivel cognitivo y estilo cognitivo.
  • Motivación: existen ciertas tareas que pueden ser realizadas sin grandes niveles de motivación, pero es evidente que para crear e idear se precisa una fuerte voluntad de hacerlo, de ahí la importancia de lograr niveles altos de motivación.
  • Nivel cognitivo: con este término se hace referencia a la capacidad mental, tanto al conocimiento y experiencia que una persona posee en la actualidad, como al potencial para incorporar nuevo conocimiento. 
  • Estilo cognitivo: se trata del modo en que el cerebro de cada persona percibe y se enfrenta a los nuevos problemas. Todos tenemos la capacidad de resolver problemas, pero el modo de hacerlo es distinto. 

Todos tenemos la capacidad de ser creativos, pero al igual que sucede con otras capacidades es importante entrenarla para lograr un mayor nivel de destreza. Por lo tanto, una vez nos hemos asegurado de disponer de un equipo con la motivación, el conocimiento y los estilos cognitivos adecuados,  es el momento de utilizar técnicas creativas que sirvan como vehículo de canalización de la creatividad. Un paso previo es formar a las personas para que sean capaces de utilizar las técnicas más apropiadas a cada situación, y a su personalidad.

2. Técnicas de creatividad

Existen muchas maneras de clasificar las técnicas de creatividad, una de las que a mi modo de ver es más útil es la que divide las diferentes técnicas en tres categorías:
  • Técnicas que preservan el paradigma actual: no se introducen ni nuevos elementos ni nuevas relaciones entre los elementos
  • Técnicas que amplían el paradigma actual: o bien se introducen nuevos elementos o bien se generan nuevas relaciones entre ellos. En otras palabras, se estira el espacio del problema para que puedan generarse nuevas soluciones.
  • Técnicas que modifican el paradigma actual: en este caso se introducen tanto nuevos elementos como nuevas relaciones.
2.1. Técnicas que preservan el paradigma actual

Existen diferentes tipos de técnicas que caen dentro de esta categoría, entre las más conocidas cabe destacar el “brainstorming" y el “brainwriting". Este tipo de técnicas no fomentan que los participantes abandonen su lógica dominante, y por lo tanto no se suelen generar ideas que desafíen el status quo (paradigma actual). Esto se debe a que utilizan la asociación libre. Es decir, no fuerzan a los participantes a utilizar su imaginación para desarrollar ideas, aunque algunos sean capaces de hacerlo. 

2.2. Técnicas que amplían el paradigma actual

Este tipo de técnicas usan estímulos no relacionados con el  reto creativo, y la asociación forzada de esos estímulos. Obligan a los participantes a ver el problema desde otras perspectivas, tomar distancia y regresar al reto creativo original con nuevas ideas. Algunos ejemplos de técnicas que pertenecen a esta categoría son la estimulación mediante objetos, o la utilización de metáforas y analogías. 

2.3 Técnicas que modifican el paradigma actual

Las técnicas que forman esta categoría ayudan a los participantes a cuestionar el status quo y a abordar los problemas desde diferentes ángulos. Un modo de lograrlo es aprender a pensar visualmente, en lugar de hacerlo mediante palabras y números, por eso para expresar las ideas los participantes pueden verse obligados a bailar, cantar, y dibujar. Motivo por el cual, pueden crear cierta incomodidad en personas no habituadas a ellas.


3. Clima para fomentar la creatividad

Una vez las personas se han formado en las diferentes técnicas creativas, es fundamental que estas sean utilizadas de manera habitual, para lo cual debe crearse un clima que fomente la creatividad. Demasiado  a menudo los directivos solicitan creatividad de sus empleados, pero no crean las circunstancias adecuadas para que esta pueda desarrollarse. Las siguientes acciones pueden ayudarles a crear un clima verdaderamente creativo:
  • Crear equipos con perfiles diversos para resolver retos creativos
  • Implantar sistemas que favorezcan las contribuciones de tantas personas como sea posible.
  • Fomentar que las personas contribuyan abiertamente con sus ideas. 
  • Dar “feedback” a los colaboradores acerca de sus ideas.
  • Reservar tiempo para la creatividad.
  • Permitir que los colaboradores prueben nuevos modos de hacer las cosas.
  • Crear un entorno que no se base en el control y el castigo.
  • Estimular a los colaboradores a que se relacionen con equipos de trabajo distintos a los suyos.
  • Establecer objetivos de trabajo realistas.
  • Delegar y empoderar a los colaboradores.
  • Demostrar confianza y respeto hacia los colaboradores.
  • Permitir que los colaboradores propongan retos creativos y formen parte de la toma de decisiones.
4. Concluyendo

Ante la necesidad creciente de fomentar la creatividad, las empresas, además de contratar a personas creativas, pueden mejorar las creatividad de sus miembros. Para lograrlo es clave formar a las personas en la utilización de técnicas creativas (además de en otras habilidades como la comunicación, el liderazgo, el trabajo en equipo, etc). Sin embargo, eso por si sólo no garantiza que vaya a haber una aplicación de esas herramientas, y por lo tanto un retorno para la empresa.

Para que los colaboradores puedan utilizar su potencial creativo, y exteriorizarlo mediante las técnicas creativas aprendidas, es fundamental que estas formen parte de su trabajo cotidiano y se apliquen a diferentes problemáticas, aunque no estén relacionadas con la creación de soluciones innovadoras. Es decir, debemos asegurarnos de que aquellas personas que han sido formadas en técnicas creativas, tengan la oportunidad de utilizarlas. 

Por último, no debe olvidarse que es vital ofrecer entornos que estimulen la creatividad, y busquen convertirla en un puntal de la competitividad de la empresa. Eso implica, entre otras cosas, ofrecer un entorno en el que las personas se sientan seguras para contribuir con sus ideas, y perciban que sus contribuciones además de bien recibidas, se transforman en realidades. No es necesario tener grandes ideas, una multitud de pequeñas ideas puede ser la diferencia entre la excelencia y la mediocridad.

martes, 8 de julio de 2014

8 características para identificar a un intraemprendedor

La supervivencia y el crecimiento de una empresa dependen a la vez, de la gestión eficiente del presente, así como de la capacidad de identificar nuevas oportunidades para el futuro. Por un lado es evidente que las empresas deben optimizar sus procesos y recursos con el fin de ser más eficientes a la hora de servir a sus mercados actuales. Pero este enfoque sólo permite tener éxito en el presente y el futuro más inmediato, pero en ningún caso asegura la supervivencia a largo plazo. Para ello, es también necesario que las organizaciones revisen regularmente su visión, fomenten la innovación y adapten sus estrategias  a las nuevas situaciones.

Por lo tanto, para asegurar el éxito a corto y largo plazo, las empresas deben esforzarse en hacer las mismas cosas bien y ser a la vez capaces de hacer cosas diferentes, como mecanismo de respuesta a los cambios del entorno. Es decir, deben convertirse en empresas ambidiestras. Este tipo de organizaciones, además de las figuras clásicas de managers y líderes, precisan de un perfil que sin duda va a ir ganando protagonismo en los próximos años, el de los intraemprendedores. 

Cada uno de los tres perfiles aporta habilidades y capacidades distintas:
  • Los managers se centran en gestionar la complejidad y los recursos actuales. Sus actividades principales son: planificar, organizar, coordinar y controlar.
  • Los líderes se centran en gestionar el cambio. Algunas de sus actividades principales son: marcar la dirección a seguir, alinear los recursos y motivar  e inspirar a las personas.
  • Los intraemprendedores, también conocidos como emprendedores corporativos, se centran en identificar oportunidades. Sus actividades principales son las de identificar, innovar y crear valor.
En este caso deseo centrarme en los intraemprendedores, ya que son personas que pueden aportar mucho valor a sus organizaciones, especialmente si estas son capaces de identificarlos, apoyarlos y ofrecerles un entorno en el que puedan desarrollarse. Básicamente pretendo reflexionar acerca de las características que poseen, lo cual puede ayudar a identificarlos más fácilmente.


Los intraemprendedores, al menos a los que yo hago referencia, son a la vez innovadores y emprendedores, pero en lugar de emprender por su cuenta y riesgo, lo hacen de manera innovadora en el seno de una organización, utilizando los recursos que esta pone a su disposición. Por lo tanto sus rasgos característicos serán aquellos que sean comunes a los emprendedores y a los innovadores. Cabe recordar que innovación y emprendimiento no son necesariamente sinónimos, si bien se complementan y pueden llegar a solaparse.
  • Un emprendedor es una persona capaz de combinar los recursos con las oportunidades de negocio para crear valor.
  • Un innovador es una persona capaz de crear y/o probar una nueva idea antes de que otros lo hagan.
Características de los intraemprendedores

Se trata de una serie de rasgos de personalidad, que pueden ayudar a identificar a las personas con potencial para desarrollar este rol en aquellas organizaciones que deseen sistematizar la innovación. Es importante señalar que los rasgos de personalidad son bastante estables en el tiempo.

1.Pasión

Les gusta plantearse grandes retos y sentirse desafiados por ellos. Ese es un mecanismo a tener en cuenta para lograr que estas personas obtengan altos niveles de motivación y compromiso con su trabajo. Es importante, siempre que sea posible, que se centren en proyectos que sean relevantes para ellos. Cuando la pasión se desvanece, no son capaces de mantener su nivel de rendimiento.

2. Autonomía

Desean sentir que tienen el control de su tiempo, y que pueden centrarse en aquellos aspectos más importantes para sus proyectos. No se sienten cómodos en entornos burocráticos, ni excesivamente supervisados. Este es también un elemento a tener en cuenta, si se desea obtener su mayor nivel de rendimiento. En caso de no ofrecerles el entorno adecuado, estas personas pueden plantearse seriamente la posibilidad de abandonar la organización.

3. Persistencia

En muchas ocasiones no viven sus proyectos como un trabajo, sino como un desafío que desean superar, por lo tanto se implican a fondo, hasta lograr el éxito del proyecto. Por eso, son capaces de seguir adelante, pese a las adversidades. Si bien hay que tener cuidado, y evitar que caigan en el enamoramiento, y menosprecien toda información que ponga en entredicho las suposiciones sobre las que se fundamenta su idea. Lo cual será perjudicial tanto para ellos como para la organización.

4. Tolerancia a la incertidumbre y el riesgo

La tolerancia al riesgo hace referencia a la habilidad de tomar decisiones en situaciones de elevada incertidumbre y riesgo. Cabe resaltar que pese a que los intraemprendedores se sienten cómodos tomando riesgos, y tienen una elevada tolerancia a la incertidumbre, en ningún caso se lanzan sin haber analizado la situación, ni evaluado los riesgos. Igual que los buenos alpinistas, que pese a amar los riesgos, toman precauciones para evitar caídas.

5. Seguridad en si mismos

Son personas conscientes de sus posibilidades y capaces de utilizar sus recursos, habilidades y capacidades para lograr realizar con éxito las tareas que el proyecto precisa. En ningún caso hay que confundir esta característica con la vanidad. Para los intaremprendedores el éxito del proyecto está por encima de su ego, así que si precisan ayuda y colaboración de terceros, no dudarán en pedirla.

6. Abiertos al cambio

Sin duda este aspecto es una condición necesaria, debido a que el concepto de innovación implica por si mismo una cierto nivel de ruptura con la situación actual. Los intraemprendedores suelen cuestionar el status quo y desean romper con la tradición. Les encanta probar cosas nuevas, y estar involucrados en proyectos de innovación.

7. Curiosidad

La curiosidad y el interés en resolver desafíos son signos inequívocos de que nos encontramos ante una persona con la inquietud de identificar oportunidades y desarrollar nuevas ideas. Absorber grandes cantidades de información, y mostrar interés por todo tipo de problemas prepara a la mente para la innovación. Lamentablemente, a día de hoy, la mayoría de empresas no están preparadas para ofrecer  entornos estimulantes a las mentes curiosas.

8. Orientados a la acción

Se sumergen en el proyecto y buscan los mejores mecanismos para acumular conocimiento y validar sus suposiciones. Para ello es necesario que pasen muchas horas fuera de sus oficinas, observando y hablando con distintos perfiles, que pueden ofrecerles información de la cual extraer nuevos “insights”. En otras ocasiones sus acciones pueden ir desitnadas a lograr recursos para sus proyectos.

Concluyendo 

Los intraemprendedores son un perfil indispensable para aquellas empresas que además de explotar el presente deseen explorar el futuro. Pero para poder lograr el máximo rendimiento de estas personas, es indispensable ofrecerles un entorno que les permita desarrollar todo su potencial innovador y emprendedor. Aquellas empresas que estén decididas a construir culturas innovadoras y crean en la innovación como mecanismo de diferenciación y crecimiento, deben identificar a los potenciales intraemprendedores y darles un papel protagonista.


Para acometer esta tarea, puede ser de ayuda centrarse en ciertos rasgos de personalidad que los intraemprendedores poseen. A partir de ese momento será clave gestionar adecuadamente ese talento y crear el entorno apropiado para que la innovación florezca. Para lograrlo, habrá que fomentar la curiosidad, la identificación de nuevas oportunidades, ofrecer autonomía y asumir que los fracasos forman parte del proceso de innovación. En caso contrario, es mejor seguir como hasta ahora, haciendo las mismas cosas lo más eficientemente posible, y esperar a que los cambios del entorno hagan desaparecer a la empresa. Algo que tarde o temprano, sucederá.




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