lunes, 19 de mayo de 2014

10 claves para involucrar a los empleados en comunidades de innovación

Crear comunidades de innovación, o incluso involucrar a todos los empleados en el proceso de innovación, es una práctica que puede generar resultados muy positivos, entre los cuales destaca el de acelerar y reforzar la creación de una cultura innovadora. Esta es la razón por la cual cada vez más organizaciones intentan abrir el proceso de innovación y explotar el talento y la creatividad de su gente. 

Para ello utilizan diferentes tecnologías, como redes sociales, blogs, wikis o sistemas de gestión de ideas. Sin embargo, la mayoría de estas iniciativas no llegan a lograr los objetivos esperados, y en muchos casos terminan siendo abandonadas. En mi opinión, el principal motivo es que se centran en la tecnología, y relegan a un segundo plano al factor humano y a los diferentes elementos que conforman una empresa innovadora. (ver post: Modelo para construir empresas innovadoras)

No hay duda de que las personas son el elemento clave a la hora de innovar. Hasta el día de hoy, ninguna tecnología ha sido capaz de igualar la creatividad humana. Precisamente por ello, cualquier modelo de innovación que tenga por objetivo sistematizar la innovación e incorporarla al ADN de una empresa, debe poner en el centro a las personas y crear un entorno que fomente y apoye los comportamientos que conducen a la innovación.


Para ser efectivo, el proceso de innovación debe incluir un sistema que fomente las contribuciones y sugerencias de los trabajadores. Las buenas ideas pueden provenir de cualquier área de la empresa, y de cualquier nivel jerárquico. Creer que sólo los "jefes" y los especialistas pueden realizar contribuciones, interesantes, es renunciar a  gran parte del capital intelectual que las empresas poseen. En unos tiempos en los que se habla mucho de innovación abierta, se debería tener presente que para que una empresa sea abierta externamente, antes debe ser abierta internamente. 

Una vez se decide implementar un sistema de gestión de ideas, es fundamental ver la tecnología como un elemento facilitador que se integre dentro del modelo de innovación de la empresa, que fomente la colaboración, y ofrezca a los empleados una serie de beneficios que les motive a participar. Algunos aspectos que los empleados valoran de una comunidad de innovación son los siguientes:
  • Conectar con empleados de la organización para encontrar personas con intereses y conocimientos específicos para construir grupos en torno a temas de interés común. (CoPs)
  • Conocer los diferentes proyectos de innovación que se están desarrollando en la organización.
  • Tener la posibilidad de participar, contribuir y ser parte del cambio.
  • Lograr un reconocimiento por sus contribuciones (en ocasiones puede vincularse también a incentivos)
La tecnología pueden facilitar la tarea de involucrar a los empleados al proceso de innovación, pero para ello debe encajar en el modo de trabajar y en la cultura de cada empresa. No debe obligar a los usuarios a adaptarse a ellas, y debe colaborar a derribar las barreras y a hacer más fácil la tarea de contribuir con ideas, evaluarlas e informar de los pasos posteriores. Demasiado a menudo el proceso se diseña en torno a la tecnología, lo que suele traducirse en que, pasado un tiempo, el entusiasmo inicial se transforme en desinterés, y termine abandonándose la iniciativa.

Para evitar esta situación los directivos responsables de crear comunidades de innovación capaces de involucrar a las personas en el proceso de innovación, romper los silos departamentales y las jerarquías organizativas, deben tener en cuenta una serie de aspectos clave:
  1. Empezar teniendo en cuenta el contexto específico de la empresa: las buenas prácticas y las iniciativas exitosas empleadas por otras empresas, pueden ser una fuente de inspiración, pero es fundamental considerar la situación particular de la empresa. La clave es realizar el trabajo necesario para comprender cuales son las necesidades y las barreras concretas de la empresa.
  2. Antes de pensar en la tecnología, debe diseñarse el sistema: establecer una comunidad de innovación no es instalar una plataforma tecnológica, sino diseñar un sistema que tenga en cuenta las dinámicas organizativas.
  3. Prever futuros cambios: construir a partir de la práctica, aprender y modificar a medida que la comunidad evoluciona.
  4. Reconocer y aceptar los fracasos como oportunidades de aprendizaje: los fracasos deben aceptarse con naturalidad, ya que forman parte de cualquier proceso de evolución. Reflexionar sobre los sobre los aprendizajes extraídos, y los elementos a modificar en el futuro.
  5. Involucrar a todos los "stakeholders": las comunidades deben incluir a la alta dirección como "sponsors", los mandos intermedios como líderes de proyecto y ejecutores de ideas y a todos los empleados como participantes.
  6. Programas piloto antes del lanzamiento: un programa piloto ofrece la oportunidad de probar a pequeña escala antes del lanzamiento a nivel de empresa. Debe facilitar la identificación de problemas y los modos de superar las barreras existentes para que se logren los objetivos marcados.
  7. Valor para los miembros de la comunidad: entender que puede motivar la participación en cada organización es un aspecto crítico. Debido a la importancia de este punto, ya se han adelantado anteriormente algunos de los beneficios que pueden ofrecerse. a modo de recordatorio: reconocimiento personal, "networking" a lo largo de la organización y contribuir con ideas que tengan un impacto positivo para la empresa.
  8. Red de soporte: para asegurar la sostenibilidad del programa, este debe ser transversal y no pertenecer a ninguna unidad o departamento, y debe también incluir una red de especialistas en innovación que promuevan herramientas y prácticas en las distintas áreas de la empresa (en empresas de tamaño reducido puede recurrirse a externos)
  9. Transparencia de los resultados: los resultados del programa y de cada contribución individual, deben ser comunicados. Los empleados no esperan que cada idea sea implementada, pero si desean ser informados del resultado de sus aportaciones. No hacerlo, generará desmotivación.
  10. Desafíos de innovación enfocados: las ideas solicitadas deben dar respuesta a desafíos de innovación enfocados. Es decir, el programa debe estar alineado con la estrategia de innovación de la empresa, de tal modo que en caso de pasar las fases de evaluación y evolución de las ideas, estas pasen al sistema formal de innovación. Esto no significa que no se pueda dejar espacio para ideas que puedan abrir nuevas oportunidades. 
Gracias a los software de gestión de ideas y del conocimiento, las empresas tienen una gran oportunidad para aprovechar el talento interno y crear una cultura innovadora que vaya más allá de las paredes de los departamentos de innovación, o I+D. Sin embargo, deben tener presentes una serie de aspectos clave, y en especial, tener muy claro que la tecnología es simplemente una herramienta que facilita la colaboración y la creación de comunidades de innovación, pero que por si misma no logrará grandes éxitos.









lunes, 12 de mayo de 2014

Iterar o no iterar, esa es la cuestión.

Todo aquello que implica novedad, genera incertidumbre. Cuando además puede tener un impacto elevado, podemos hablar también de riesgo. La gestión de la incertidumbre y del riesgo es uno de los aspectos fundamentales de cualquier proyecto de innovación. El incremento de la aceleración de los cambios, así como la complejidad del entorno, ha hecho necesario buscar nuevos modos de desarrollar proyectos con niveles elevados de incertidumbre y riesgo, para los que los tradicionales métodos lineales no parecen ser la mejor opción.

Gran parte del conocimiento acumulado en la gestión de empresas desde la revolución industrial hasta finales del siglo XX, se ha generado en mercados en los que la demanda era superior a la oferta, a lo que hay que añadir grandes periodos de estabilidad económica, que hacían que el pasado fuese una buena fuente de información para realizar estimaciones futuras. 

Pese a que muchas escuelas de negocio hayan seguido hasta hace bien poco, o sigan todavía, enseñando los métodos de gestión propios de esos entornos, hoy vivimos en otra realidad. Los cambios son constantes, cada vez se acortan más los ciclos de vida, no sólo de los productos y servicios, sino que también de las empresas. Ante esta situación, han ido apareciendo nuevos métodos para gestionar la incertidumbre presente en los proyectos de innovación. 

Tradicionalmente los métodos para desarrollar nuevas soluciones se han presentado de manera lineal, como una sucesión de fases y puertas de control. En cada fase se realizan una serie de actividades que tienen como objetivo obtener cierta información, que posteriormente es presentada en las reuniones de control, y en base a la cual los responsables deciden si el proyecto avanza o es abandonado.


Uno de los métodos lineales más conocidos es el famoso "Stage-Gate", creado por Robert G. Cooper en la década de los 80 y utilizado por una gran cantidad de empresas de todo el mundo. No es el objetivo de esta entrada criticar este método, ni a otros similares, simplemente ponerlo en contexto. Se trata, en mi opinión, de un método  muy adecuado para aquellas situaciones en las que la incertidumbre es reducida, y la complejidad radica en la implementación, situación que se da en los siguientes casos:
  • proyectos de innovación incremental
  • proyectos en los que ya se ha decidido que solución se desea implementar (idealmente se habrán validado ya las suposiciones clave)
Para dar respuestas a aquellas situaciones que presentan mayores niveles de incertidumbre y riesgo, que no pueden ser reproducidos como procesos lineales, estamos asistiendo a la consolidación de métodos como el "Design Thinking" o el "Lean Startup", que introducen la incorporación de iteraciones como mecanismo para hacer evolucionar gradualmente las soluciones desarrolladas, incorporando a cada iteración información actualizada, a partir de la cual se vuelve a iniciar un nuevo ciclo. 

La incorporación de esta nueva información genera nuevos aprendizajes y colabora a reducir la incertidumbre, al tratar de validar las diferentes suposiciones clave, logrando con ello avanzar la aparición de problemas e imprevistos a las etapas iniciales del proyecto de innovación, lo cual puede ser la diferencia entre un proyecto exitoso y un proyecto fallido, debido a las ventajas que este hecho puede producir:

  • En las etapas iniciales se está en mejor disposición de influir en el resultado final e incorporar los nuevos aprendizajes, debido a que todavía no se han realizado grandes inversiones y los costes hundidos no representan una barrera.
  • El coste de resolver los imprevistos que aparecen aumenta de manera exponencial a medida que el proceso avanza y se tarda en identificarlos y solucionarlos. Cada cambio puede comportar una cascada de modificaciones y habrá que dedicar más recursos tanto humanos como financieros a salvar el proyecto a cualquier coste.
Según un interesante estudio realizado por Carlos Osorio y Aitziber Elola, una de las diferencias entre los proyectos de innovación exitosos y los fallidos, es el avance del momento de la aparición de la mayor parte de las  problemáticas en los primeros, respecto a los segundos. Según los autores, los casos exitosos se centran en recopilar información sobre los usuarios y sobre las posibles alternativas  de solución, mientras que los casos fallidos se centran más en adquirir información sobre las tecnologías disponibles para implementar la idea que fue aprobada para el desarrollo del proyecto.


Los casos fallidos pasan, rápidamente, al desarrollo conceptual de la idea original del proyecto, sin considerar de manera explícita y planificada el desarrollo de experimentos y el testeo de prototipos. De este modo, lo que no funciona queda en evidencia demasiado tarde, es decir después de haber realizado las grandes inversiones. Mientras que en los casos exitosos, los imprevistos se producen antes de las grandes inversiones, pudiéndose resolver con costes menores e invirtiendo posteriormente en un concepto que ha sido probado.

Pese a estos resultados, no puede afirmarse que los métodos iterativos sean más convenientes en cualquier situación. En mi opinión,e serán los niveles de incertidumbre y riesgo, respecto a los que el estudio comentado no hace ninguna referencia, los que determinarán cuales son los métodos más adecuados para cada caso. 

Hay que tener en cuenta que las iteraciones pueden implicar mayores periodos de tiempo y mayores costes de gestión, así que pese a sus enormes ventajas y a que personalmente soy muy partidario de incorporar iteraciones en los proyectos de innovación, se debe estar convencido de que son la opción más adecuada para cada proyecto. No existe una receta única que pueda aplicarse a cualquier proyecto de innovación, hay que tener también en cuenta que entre métodos totalmente lineales y métodos totalmente iterativos, existen situaciones intermedias.

Tal y como he comentado, soy partidario de integrar, en casi cualquier proyecto de innovación, algunas  iteraciones en las que tras identificar las suposiciones clave, se intente reducir su nivel de incertidumbre a través de ciclos que incluyan la construcción de prototipos, la realización de experimentos, y el posterior análisis de la información obtenida para tomar las decisiones que correspondan. Una vez se hayan validado los aspectos clave de las diferentes alternativas, es cuando puede ser más adecuado un método lineal para implementar la solución.  

Entradas relacionadas (para consultarlas puedes clicar encima del título):
Bibliografía:
Herstatt, Cornelius., Verworn, Birgit. (2001) The "fuzzy front end" of innovation
Osorio, Carlos., Elola, Aitziber. (2010) "Procesos de innovación:claves para su éxito o fracaso" Publicaciones Universidad de Deusto

domingo, 4 de mayo de 2014

Innovación abierta: de la teoría a la práctica

La cuestión ha dejado de ser por qué innovar, para pasar a ser cómo innovar. Una práctica que va ganando terreno y colabora a dar respuesta a esta cuestión, es la de reconocer que no todas las buenas ideas provienen del interior de la organización, ni que tampoco todas las buenas ideas que surgen en el seno de una empresa, deben ser desarrolladas y comercializadas por ella misma. Pese a que el concepto es muy convincente, las dudas aparecen cuando intenta aplicarse a la realidad de las empresas.

Henry Chesbrough es el padre de este concepto, conocido con el nombre de innovación abierta, que aboga por abrir los procesos internos de innovación, permitiendo la entrada de nuevo conocimiento, a la vez que buscando nuevos mecanismos, para que parte del conocimiento interno llegue al mercado, pudiendo incluso ser explotado por otras empresas. 


Antes de seguir hablando de Innovación abierta, quiero recordar que al hablar de proceso de innovación se hace referencia a todo el desarrollo del proyecto, desde su planteamiento inicial hasta su comercialización. Es decir, incluye todas las actividades que son necesarias para crear nuevas soluciones que aporten valor a la empresa y al mercado. Se puede dividir en tres grandes etapas: descubrimiento, implementación y comercialización.
  • Descubrimiento: es la parte inicial del proceso y finaliza con la definición conceptual de la solución.
  • Implementación: incluye todas las actividades( diseño, desarrollo, producción,etc.) necesarias para hacer llegar la solución, definida en la etapa anterior, al mercado.
  • Comercialización: se trata de la explotación en el mercado de la nueva solución.
Para sacar el máximo partido del concepto de innovación abierta y aplicarlo de manera satisfactoria al proceso de innovación de la empresa, es fundamental comprender las diferentes posibilidades que ofrece y vincularlas a cada una de las etapas del proceso de innovación, en función de las necesidades existentes en cada una de ellas.

Cómo determinar la necesidad de abrir el proceso de innovación

Cada empresa podrá considerar la incorporación de las diferentes fuentes externas, si se halla en alguna de estas situaciones a lo largo de las diferentes etapas del proceso de innovación:

Descubrimiento
  • La empresa no suele obtener nuevos "insights"  que puedan ser el origen de nuevas oportunidades de innovación.
  • Las ideas provienen de un número reducido de trabajadores.
  • Las ideas suelen ser siempre muy similares.
  • La mayoría de propuestas son incrementales
  • Las nuevas ideas no conectan con los clientes, ni generan entusiasmo entre los responsables de desarrollarlas.
  • Las ideas están siempre relacionadas con la oferta central de la empresa (producto/servicio) y no con otros elementos del modelo de negocio.
Fuentes externas que pueden utilizarse:
  • Sesiones con expertos para generar "insights"
  • Comunidades de inventores
  • "Crowdsourcing"
  • "Lead users"
  • Comunidades de usuarios
  • Cocreación con clientes
  • Adquisición de patentes
  • Alianzas con emprendedores
Implementación:
  • Una gran cantidad de proyectos de innovación son abandonados
  • Las nuevas soluciones no generan ventajas competitivas
  • La empresa tiene muchas ideas, pero el día a día de la empresa no deja ni tiempo ni recursos para su desarrollo e implementación
  • No hay responsables ni procesos formales para hacer avanzar las ideas hacía el mercado
Fuentes externas que pueden utilizarse:
  • Creación de"Spin-offs"
  • Venta de patentes
  • Colaborar con centros tecnológicos o universidades
  • "Joint-ventures" con otras empresas
  • Adquirir "start-ups" en fase de implementación
Comercialización:
  • Los costes de comercialización son superiores a las previsiones
  • El momento de iniciar la comercialización suele atrasarse
  • No se tiene acceso a determinados canales de distribución
Fuentes externas que pueden utilizarse:
  • Integración de proveedores
  • "Joint-ventures" para tener acceso a la distribución
  • "Licensing" (otorgar los derechos de comercialización de la nueva solución a una empresa que esté en mejores condiciones de hacerlo con éxito)
El principio sobre el que se basa la innovación abierta, es el de colaborar y compartir capacidades para  que se puedan aprovechar, con más garantías de éxito, las oportunidades de innovación. Para poder integrarlo a los procesos internos, es preciso un cambio cultural en las organizaciones. Este cambio implica además de abandonar miedos y desconfianzas, estar dispuestos a abrir la organización a nuevos aliados, con la pérdida de sensación de control que esto puede acarrear.

En muchas ocasiones, uno de los primeros filtros que cualquier nueva iniciativa debe pasar es el que se deriva de preguntar si la empresa tiene los recursos y capacidades que se necesitan para desarrollarla, a partir de los cambios culturales comentados y teniendo en cuenta las posibilidades que ofrece el concepto de innovación abierta, la pregunta debería pasar a ser, quién tiene los recursos y capacidades necesarios para desarrollar esta solución?. De este modo, una vez se identifica una nueva oportunidad, las empresas pueden pasar a orquestar una red de aliados, unidos por el objetivo común de crear nuevo valor ( ver post: "Orquestando para crear valor")

En mi opinión, y pese a no ser la solución milagrosa que algunos proclaman, la innovación abierta ofrece múltiples posibilidades para complementar los procesos de innovación cerrada, permitiendo por un lado que las empresas se aventuren a ir más allá de sus negocios tradicionales, a la vez que facilitando que se saque un rendimiento económico a iniciativas internas con potencial, que han sido abandonadas por falta de de ciertos recursos o capacidades. 

En especial las Pymes deberían explotar este concepto, y lograr de este modo ser más competitivas, dando un salto de calidad que les permitiese un crecimiento orgánico, cimentado sobre una base sólida, la de la colaboración con buenos compañeros de viaje. Para ello, es básico pasar de la teoría a la práctica, comprender bien las necesidades de cada empresa, y conocer en profundidad las diversas opciones de colaboración existentes.