miércoles, 9 de diciembre de 2015

El rol de RRHH en la construcción de entornos innovadores

Es innegable que la innovación se está convirtiendo en un tema que cada vez despierta más interés, al menos de palabra. Muchas empresas dicen tenerlo en sus agendas, e incluso algunas han pasado ya a la acción. Más que un capricho, la capacidad de innovar de manera continuada se está convirtiendo en una necesidad, que en mayor o menor medida afecta a todas las empresas.

Estamos en un momento de grandes cambios, que están dando paso a un nuevo paradigma. Si la velocidad de cambio de las organizaciones es inferior a la velocidad de cambio del entorno, tarde o temprano esas organizaciones se convertirán en obsoletas y desaparecerán. Ante este reto, la respuesta debe ser la innovación. Aunque no como un fin en si misma, sino como mecanismo para garantizar la competitividad futura, cuando no la supervivencia.


Deseo creer que la mayoría de directivos y empleados son conscientes de ello. El gran reto no debería ser ya sensibilizar a las empresas sobre la importancia de la innovación, sino ofrecer directrices para abordar la tarea de sistematizar la capacidad de innovación. El foco ha pasado del por qué al cómo.

Tradicionalmente las empresas han situado la innovación en los departamentos de I+D. Uno de los grandes mitos de la innovación, es pensar que esta corresponde a un departamento concreto, sea el de I+D o cualquier otro. En mi opinión, la innovación debe ser un proceso transversal, que afecte a las distintas áreas de la empresa. Así es como se está enfocando en países que nos llevan algunos años de ventaja en la gestión de la innovación empresarial.

Sin embargo, en España, seguimos empeñados en tener una visión limitada de la innovación. En relacionar innovación con subvenciones. En confundirla con tecnología. En no abordarla como una disciplina multidisciplinar, y en hablar del porcentaje de inversión en I+D sobre las ventas. Todos estos conceptos, pertenecen al pasado. Pese a ello muchas empresas siguen ancladas en ellos.

Las empresas que pretendan innovar, deben tener claro algo tan obvio como que innovar es crear nuevo valor, y que son las personas las que innovan. Aunque para que esto sea así, esas personas deben adoptar nuevos modelos mentales, nuevas capacidades, nuevos procesos nuevas herramientas y sobre todo nuevas conductas. No es lo mismo gestionar el negocio tradicional, centrado en la eficiencia, que enfocarse en el descubrimiento de nuevas oportunidades.

Una de las ecuaciones más famosas en el ámbito de las ciencias sociales, en concreto de la psicología, y relacionada con los estudios sobre la conducta humana, fue desarrollada por el psicólogo Kurt Lewin. Según esta ecuación, nuestra conducta viene determinada por dos variables, nuestra personalidad y el entorno en el que nos encontremos.

Conducta= Personalidad * Entorno

Por lo tanto,  generar las conductas adecuadas para innovar, implica actuar sobre las personas, y los elementos que conforman el entorno en el que estás deben desarrollar sus tareas. Y precisamente debido a que en la empresa, nadie sabe más de personas y del modo de gestionarlas, la función de RRHH debe asumir un rol central en la creación de culturas que fomenten conductas innovadoras.

Muchos de los sistemas necesarios para crear un entorno innovador forman parte de la función de RRHH, si bien se precisan enfoques distintos, mientras que otros le son, en cierto modo, nuevos. Es decir, para lograr innovaciones de mercado, se precisan nuevos modos de hacer las cosas.

Para iniciar el camino hacia la construcción de una organización innovadora, existen seis aspectos relacionados directamente con la gestión de personas, que deben abordarse de manera prioritaria. Cada uno de ellos debe tener en cuenta las diferencias entre la gestión del negocio actual, y la gestión de la innovación.

  • Diseño organizativo
  • Selección de personas.
  • Desarrollo de capacidades.
  • Evaluación de conductas y rendimiento.
  • Motivación e incentivos.
  • Generación de conexiones entre personas.
Hay que tener en cuenta que la cultura no cambia de la noche a la mañana, sino que se trata de un proceso complejo al que se deberán dedicar muchos esfuerzos y en el que los resultados se visualizarán lenta y gradualmente. Algunos son más visibles que otros y suelen estar relacionados con las siguientes dimensiones:
  • ·      Sensación de desafío e implicación
  • ·      Crear tiempo para la innovación
  • ·      Dotar de autonomía a los equipos de innovación
  • ·      Fomentar la curiosidad, la reflexión, el debate y la capacidad de cuestionar.
  • ·      Incorporar la diversión y el humor al trabajo.
  • ·      Establecer relaciones basadas en la confianza, la apertura y la seguridad.
  • ·      Desarrollar la capacidad de asumir riesgos y experimentar.
  • ·      Apostar por la diversidad.
  • ·      Focalizarse en la implementación y la obtención de resultados

Para que la función de RRHH pueda contribuir a construir culturas innovadoras, y hacerlo con un papel protagonista, es indispensable que la propia función se reinvente, y adquiera nuevas capacidades.

Comprender la estrategia de la empresa, entender como son los procesos de innovación y cuales las capacidades requeridas para innovar, así como incorporar el concepto de creación de valor, son solo algunos de los aspectos que deben pasar a formar parte del ámbito de conocimiento de la nueva función de RRHH. Solo así, estará en disposición de convertirse en arquitecto de culturas innovadoras.

lunes, 30 de noviembre de 2015

Desarrollo de las capacidades de descubrimiento

La innovación requiere de capacidades específicas. Esto es algo que muchos directivos todavía prefieren pasar por alto. Sin embargo, algunos de los líderes innovadores más famosos y reconocidos lo tienen muy claro, y no dudan en manifestarlo abiertamente. Elon Musk fundador de Tesla, SpaceX y PayPal afirma que “siempre que sea posible, evita contratar a MBAs. Los programas de MBA no enseñan a crear empresas....en mis empresas, nuestro enfoque es que cuando contratamos a alguien con un MBA, lo hacemos a pesar del MBA, no debido a él...”. 

Algo similar dice Scoot Cook fundador de Intuit: “Cuando personas con un MBA se incorporan a nuestro equipo, tenemos que formarlos de nuevo. Nada de lo que han aprendido les ayudará a tener éxito en el ámbito de la innovación”. Aceptando que ambas frases pueden sonar un tanto extremas, considero que hay bastante de cierto en ellas.

Los MBAs encarnan el management tradicional. Ese tipo de management se basa en desarrollar las capacidades de ejecución. Sin duda muy importantes para lograr la eficiencia y la excelencia operativa. Pero a la vez, muy distintas de las que se precisan para crear cosas nuevas. Por lo tanto,  la innovación debe basarse en otro tipo de capacidades, al menos en las etapas iniciales.


La omisión permanente de la diferencia existente entre las capacidades necesarias para crear algo nuevo, y las necesarias para ejecutar de manera eficiente, explica en gran medida la dificultades que muchas empresas sufren, cuando pretenden incorporar la innovación, a menudo con calzador, en el día a día de sus empleados. En un entorno donde todo está pensado para lograr la eficiencia, no hay espacio para la innovación. Antes hay que preparar a las personas, y adecuar el entorno. 

Las empresas ambidiestras, aquellas capaces de explotar el negocio actual, y a la vez explorar nuevas oportunidades, deben combinar las capacidades de ejecución con las capacidades de descubrimiento. Son estas últimas las que permiten a las personas establecer nuevas conexiones, a menudo a partir de elementos ya existentes, y crear nuevo valor. Y son también las capacidades de descubrimiento, las que permiten transitar por territorios repletos de incertidumbre.

Hace algunos años Apple popularizó el eslogan "piensa diferente". Algo que sin duda los directivos reclaman a menudo a sus colaboradores. Sin embrago, para pensar diferente, antes hay que actuar de manera diferente. Son precisamente los comportamientos basados en las capacidades de descubrimiento, los que tienen como resultado que se rompa la inercia cognitiva, y que las personas puedan finalmente pensar de manera diferente.

Es importante tener en cuenta que la habilidad de las personas para generar ideas innovadoras no es una función exclusiva del cerebro, también se trata de una función del comportamiento. Esta es una buena noticia para todos, porque significa que si cambiamos nuestros comportamientos, podemos aumentar nuestro impacto creativo. 

En realidad se considera que alrededor de un treinta por ciento depende de la genética, mientras que el setenta por ciento restante, depende de nuestras experiencias. Es decir, se puede “entrenar” la capacidad de descubrimiento. Aunque para ello hay que hacer un esfuerzo específico y disciplinado. 

Las capacidades de descubrimiento pueden agruparse de diferentes modos, aunque tal vez la mejor descripción de las mismas sea la que se detalla en una importante investigación, a la que ya dediqué hace unos años un post titulado “Las cinco habilidades de los innovadores”


Esas cinco capacidades son la observación del mundo que nos rodea, la creación de redes para compartir ideas y conocimiento, la generación de preguntas que cuestionen el status quo, la experimentación para probar cosas nuevas, y finalmente la asociación de ideas para crear nuevos conceptos. 

Deseo insistir en la importancia de tomar conciencia de que las capacidades de ejecución y las capacidades de descubrimiento son distintas. Ambas son necesarias. Sin embargo, las segundas no suelen trabajarse. Y las personas que dominan unas, no suelen dominar las otras, al menos no de manera natural. Aunque se puede llegar a lograr ese equilibrio a través de la práctica.

Pretender aplicar metodologías de innovación, como el Design Thinking, sin antes haber hecho una inmersión en esas capacidades, es comprar un billete para un fracaso casi seguro. Esto es algo que he aprendido de primera mano, y el motivo por el cual, cuando ahora un cliente me pide ayuda para innovar, lo primero que le recomiendo es disponer de un tiempo para "entrenar" a su equipo y mejorar las capacidades de descubrimiento.

Toda nuestra educación, y nuestra experiencia profesional, han estado marcadas por las capacidades de ejecución, lo que ha hecho que se nos fuesen atrofiando los músculos del descubrimiento. Es hora de poner remedio a este hecho. El mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en el que vivimos,  reclama que las empresas dispongan de ambos tipos de capacidades. 



domingo, 22 de noviembre de 2015

Impulsar la innovación desde el liderazgo

En los últimos tiempos se están realizando muchos informes sobre la importancia de la innovación y el modo de gestionarla en las empresas. Para su elaboración, se entrevista a directivos de empresas de todo el mundo, pertenecientes a diversos sectores. Estos estudios, se convierten por lo tanto en buenos elementos de juicio para entender cual es la visión que tienen los directivos acerca de la innovación, y cuáles son las prácticas más comúnmente utilizadas a la hora de pasar de las palabras a los hechos.

Dos respuestas que suelen ser muy similares en la mayoría de estudios, son los porcentajes de líderes que sitúan a la innovación como una de sus tres prioridades principales, alrededor del 75%, y la cantidad de ellos que se muestran descontentos con los resultados obtenidos de los esfuerzos destinados a la innovación, aproximadamente un 50%. En resumen, una gran mayoría apuesta por ella como un pilar básico para la competitividad de su empresa, y casi la mitad parecen no estar muy satisfechos con sus logros.


Tal y como ya he comentado en alguna otra entrada, no existe una relación directa entre la inversión en innovación, y los resultados obtenidos de la misma. Es decir, si bien es fácil suponer que una misma empresa, haciendo las mismas cosas, pero invirtiendo más dinero, obtendrá mejores resultados. Existe  evidencia de que otras empresas invirtiendo menos dinero, pero haciendo cosas distintas, logran unos mejores resultados. Lo cual nos lleva a preguntarnos cuales son las variables de las que dependen de manera más directa los resultados derivados de la innovación. Es decir, qué cosas hacen de otro modo las empresas que pueden considerarse más innovadoras. Aquí cabría hacer una  vez más la distinción entre empresas que innovan y aquellas que son innovadoras. Más allá del juego de palabras, este  aspecto tiene importantes implicaciones. 

Según un estudio de Booz&Co la clave para que algunas empresas obtengan más con menos, o logren como mínimo una mejor rentabilidad de cada euro invertido en innovación, recae en dos elementos, disponer de una estrategia de innovación alineada con la estrategia corporativa, y poseer una cultura que apoye la ejecución de la estrategia de innovación. Por lo tanto, no se trata sólo de invertir dinero, sino de hacer, y a poder ser bien, las cosas que realmente son fundamentales a la hora de abordar la innovación.

Antes de proseguir me gustaría resaltar un dato que me llama poderosamente la atención, según un estudio realizado por Capgemini Consulting y la escuela de negocios IESE, un 58% de las empresas consultadas no dispone de una estrategia de innovación. Si se tiene en cuenta que en el mismo estudio  se comenta que un 76% por ciento de las empresas tienen entre sus tres máximas prioridades la innovación, el dato confirma la sospecha, de que en temas de innovación, una cosa es hablar y otra hacer. Todavía demasiados líderes se quedan a medio camino en temas de innovación, los discursos y los informes corporativos glosando la importancia de la innovación, no generarán resultados.

Prosigamos con el párrafo anterior. Estrategia de innovación y cultura parecen ser claves. Si profundizamos podemos decir que la innovación implica una serie de conductas concretas, tanto a nivel personal como organizacional. Por lo tanto, la innovación depende de las personas que forman la empresa, y del entorno en el que estas personas deben desarrollar su trabajo, o lo que es lo mismo, de la cultura. Las personas tendrán conductas distintas en función del entorno en el que se encuentren. Si se desea obtener resultados de la innovación, será imprescindible crear la cultura adecuada para fomentar y apoyar conductas alineadas con la innovación. 

Las decisiones que pueden llevar a construir una cultura de innovación, y formular una estrategia de innovación, así como trabajar otros elementos necesarios para incorporar la innovación al ADN de la empresa, recaen en los líderes, de ahí la importancia del liderazgo a la hora de impulsar la innovación en una organización. Sin su compromiso y sin su conocimiento de las variables clave, la innovación difícilmente generará los resultados deseables, ni se convertirá en una ventaja competitiva. Por lo tanto el liderazgo parece ser el  primer elemento a tener en cuenta a la hora de explicar la diferencia de resultados generados por la innovación. Pero puede ser también, el mayor obstáculo para lograr empresas innovadoras.

(Nota: se pueden consultar los diferentes elementos del modelo genérico que propongo y utilizo para construir entornos innovadores clicando aquí


Fuentes:

The Global Innovation 1000 "Why culture is key" (strategy + business)
Innovation 2010 (Boston Consulting Group)
Innovation Leadership Study (Capgemini Consulting&IESE)

miércoles, 11 de noviembre de 2015

4 aspectos a tener en cuenta en la creación de equipos de innovación.

Muchas empresas se centran en formular estrategias, identificar oportunidades, aplicar las metodologías de innovación más vanguardistas, o crear departamentos con nombres llamativos, como por ejemplo "id8". Sin embargo, a la hora de iniciar un programa de innovación, hay que tener en cuenta que las personas tienen un peso muy elevado, a la hora de explicar el éxito o el fracaso de un proyecto.

Una cosa es explotar el "core business", y otra muy distinta explorar nuevas oportunidades. La innovación requiere de habilidades, mentalidades y herramientas distintas a las que garantizan el éxito en la gestión del "core business". Por lo tanto, es clave no solo disponer de las personas adecuadas, sino también combinarlas del mejor modo posible. El objetivo es crear equipos de innovación, cuyo potencial sea superior a la suma del potencial de sus integrantes.

Sé por experiencia propia, que las empresas invierten poco en la creación de equipos de innovación. Habitualmente, su composición está motivada más por cuestiones políticas, que por criterios que garanticen una selección adecuada. Muchos equipos de innovación terminan estando formados por miembros con peso específico dentro de la organización.

Por lo general, esas personas han llegado a ocupar sus posiciones gracias a una serie de  habilidades y conductas, que nada tienen que ver con aquellas que la innovación precisa. Además de eso, hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones se sienten cómodas con el status quo, ya que este les garantiza su posición de privilegio, y no tienen grandes incentivos para generar cambios profundos.

En este post, pretendo establecer las principales cuestiones a tener en cuenta para crear un equipo de innovación que deba abordar las etapas iniciales de un proyecto. Aquellas con mayores niveles de incertidumbre, y que deben estar enfocadas a la exploración.


Me atrevo a decir, que no hay nada más importante a la hora de innovar, que crear los equipos a los cuales se confía dicha tarea. Básicamente, hay cuatro aspectos que deben ser tenidos en cuenta:
  1. Entusiasmo por generar cambios.
  2. Habilidades de los innovadores.
  3. Diversidad del equipo
  4. Tamaño del equipo.
1. Entusiasmo por generar cambios

La innovación implica cambio. Todos sabemos que el cambio genera resistencias, y miedos. Por lo tanto, es importante que los miembros del equipo compartan el deseo de generar nuevos escenarios, crear nuevos porductos, servicios, o modelos de negocio. Incluso si eso significa canibalizar el negocio actual. Siempre es mejor canibalizarse uno mismo, a que un competidor te deje fuera de juego.

A la hora de innovar, el entusiasmo y la motivación son claves. Se han realizado diferentes experimentos en los que distintos equipos intentan resolver un mismo reto. Los resultados arrojan una conclusión interesante. El nivel de motivación del equipo respecto al reto en cuestión, tiene un impacto mucho mayor que el nivel de IQ del equipo. Por este motivo, siempre que sea posible, los equipos de inovación estarán formados por personas que de manera voluntaria deseen formar parte de él.

En organizaciones de cierto tamaño, puede crearse el concepto que inspirándome en un famoso portal de ofertas de empleo, he bautizado como Innojobs. Es decir, definir el perfil de las personas que se precisan para un proyecto concreto, y abrir un proceso de selección, al que puedan inscribirse todos aquellos que lo deseen y cumplan con los requistos establecidos.

2. Habilidades de los innovadores.

Más allá de las capacidades y conocimientos que dependen del ámbito de cada proyecto, existen una serie de habilidades transversales que deben estar presentes en todos los equipos de innovación. De manera genérica, se puede decir que los innovadores deben ser perseverantes, resilientes, y capaces de hacer avanzar sus ideas pese a los obstáculos. 

Además deben estar dispuestos a asumir riesgos, ser optimistas, curiosos, apasionados y suficientemente diplomáticos como para lograr los apoyos necesarios de distintos "stakeholders". De manera más específica, hay cinco habilidades a las que dediqué un post anterior, que marcan la diferencia entre las personas innovadoras y el resto, tal y como destaca una investigación publicada por Harvard.

Se trata de cinco habilidades que son la base de cualquier proceso de innovación, y que deben ser trabajadas, ya sea con anterioridad al inicio de un proyecto o de manera paralela, que es como yo suelo hacerlo. Sin estas habilidades, y las herramientas relacionadas con ellas, los equipos de innovación no estan en disposición de obtener los resultados que metodologías como el design thinking o el lean startup pueden ofrecer.

Estas habilidades son la capacidad para observar el entorno, conectar con otras personas para descubrir cosas nuevas, cuestionarse ortodoxias, experimentar con las ideas y asociar todo lo anterior de manera creativa para generar nuevos conceptos. En los meses venideros dedicaré un post a cada una de ellas, ya que en la actualidad estoy trabajando este tema de manera profunda. Por ahora te dejo el post que en su momento escribí : "Las cinco habilidades de los innovadores".

3. Diversidad del equipo

La diversidad puede ser entendida desde muchos puntos de vista. Y como norma general, cuanta más diversidad tengamos en un equipo, mucho mejor. Es importante que exista diversidad respecto a las áreas funcionales, respecto a las áreas de conocimiento de las personas que lo componen y respecto a los niveles jerárquicos ocupados en la empresa.

También es importante disponer de diversidad en términos demográficos, así incluir a personas de distintas edades, a mujeres y hombres, y a personas provenientes de distintos entornos sociales. En caso de no hacerlo, se corre el riesgo de reducir las perspectivas y puntos de vista, al de hombres de mediana edad y de clase media-alta, ya que este es el perfil mayoritario en las posiciones de dirección en las empresas.

Además de seleccionar a personas con distintas experiencias, conocimientos y elementos demográficos, es importante incluir personas con diferentes estilos de pensamiento (estilos cognitivos), características de personalidad o manereas inconscientes de ver e interactuar con el mundo. 

Existen diferentes modos de describir como las personas pensamos. El indicador Myers-Briggs es un test que divide las preferencias de pensamiento en cuatro categorías, lo que arroja un total de dieciséis perfiles. El próximo post lo dedicaré a vincular los perfiles de este test más adecuados para cada una de las etapas de un proceso de innovación. 

Por si este tema es de tu interés, te dejo un antiguo post que lleva por título: "Diversidad y pasos para construir equipos de innovación".

4. Tamaño del equipo

El equipo de innovación debe tener mucha diversidad y pocos miembros. Es recomendable seleccionar el mínimo de personas que pueda contribuir a lograr los objetivos establecidos, y que cubra todas las áreas de conocimiento y de estilos de pensamiento que se consideren necesarias. Normalmente entre tres y siete personas será suficiente. Cuantas más personas formen el equipo de innovación, más complicado será gestionar la información, programar sesiones de trabajo y tomar decisiones.

En algún lugar leí que los equipos de innovación deben ser suficientemente pequeños como para poder alimentarse con dos pizzas, y la verdad es que esta regla está alineada con lo que he comentado en el párrafo anterior. Así que la doy por buena. Obviamente, una vez el proyecto avance, requerirá de una estructura mayor, pero eso será una vez se haya pasado a la fase de implementación.

5. Concluyendo

Los cuatro aspectos descritos son los más importantes, si bien también puede ser interesante plantear el tiempo que deben dedicar estos equipos a la innovación, así como determinar el perfil del líder del equipo, o tratar el tema de los espacios de trabajo más adecuados. En cualquier caso,  y sin entrar en más detalles, debemos tener claro que las personas son clave a la hora de innovar, y  que por lo tanto no hay que tomarse a la ligera ni su capacitación, ni la creación de los equipos de innovación.

sábado, 31 de octubre de 2015

Fomentar conductas innovadoras pese a la posibilidad de fracasar.

Es fácil sentarse en una sala de reuniones y aceptar que la innovación es importante, apoyar los objetivos que se desean obtener de ella, o incluso hacer alguna inversión en esa dirección, sin realmente entender las implicaciones que se derivan de la creación de una cultura innovadora. 

Es bien sabido que la innovación requiere esfuerzos, paciencia, enfoque e inversiones, para ser verdaderamante existosa. Por lo tanto, es fundamental que las personas que toman las decisiones en la empresa comprendan eso, y se comprometan a mostrar su apoyo sin vacilaciones en todo momento.

Según un interesante estudio de Accenture (Corporate Innovation is within reach: nurturing and enabling an entrepreneurial culture) los empleados, a quien se asigna entre sus tareas la de producir innovación, desean recibir más ayuda de sus directivos a la hora de generar nuevas ideas. Mientras que casi la mitad de los empleados (49 por ciento), afirma que el apoyo de sus superiores es muy importante, solo uno de cada cinco (20 por ciento) considera que recibe el apoyo necesario.


Otro dato del estudio que llama la atención, y que debería preocupar a aquellos que ocupan posiciones en la alta dirección, es el hecho de que el 42 por ciento de los empleados considere que la tolerancia al fracaso es un aspecto distintivo de las culturas innovadoras, aunque solo uno de cada ocho empleados cree que su compañía ha integrado ese aspecto en su cultura.  

Fracaso es una palabra que genera rechazo, y pese a que mucho líderes hablan acerca de aceptar el fracaso en un contexto de innovación, raramente esas palabras se ven acompañadas de una verdadera declaración del tipo y cantidad de fracaso que es aceptable, o de acciones concretas, que tengan como finalidad apoyar esas manifestaciones.

Cuando se inician proyectos de innovación, con el objetivo de crear nuevos productos o servicios, en mercados hasta el momento poco conocidos, algunos de ellos, o incluso muchos de ellos, estan predestinados a no ser exitosos. Esta es una realidad que afecta también a las empresas más innovadoras, y que son admiradas por su capacidad innovadora.

El miedo al fracaso es un asesino silencioso de los proyectos de innovación. El equipo de innovación puede ser menos radical y desafiante, y los directivos pueden retirar su apoyo al proyecto, incluso en el caso de que privadamente reconozcan que se trata de una buena idea, simplemente para no ser relacionados con un proyecto que ha fallado. Por todo ello, es importante asumir que un grado de fracaso es inevitable, e interiorizar que si no estás fracasando, es que no estás innovando.

Aceptar un cierto grado de fracaso, implica también revisar los incentivos. Hay que tener en cuenta que muchos empleados están muy ocupados con las funciones de su trabajo, lo cual les deja poco tiempo para innovar. Según el estudio mencionado más arriba, un 36% de los empleados cree que esto es así. Si a este hecho le añadimos que los incentivos están muy enfocados a resultados, es fácil entender que muchas personas prefieran centrase en sus funciones habituales, y no aventurarse en la generación y desarrollo de ideas, con un elevado porcentaje de posibilidades de fracasar.


Considerando esta falta de alineación, entre las palabras y las acciones, la función de RRHH puede ayudar a los directivos a sincronizarse con los empleados a través de fomentar actitudes más proclives a aceptar riesgos, a generar las condiciones para que los empleados se enfoquen más en las ideas que pueden incrementar los ingresos y los beneficios, e implementar sistemas de incentivos más adecuados a contextos de incertidumbre y en los que se desconocen los resultados.

Respecto a este último punto, es fundamental no solo incentivar resultados, sino que también se deben incentivar comportamientos. El reconocimiento puede ser un mecanismo importante a la hora de fomentar los comportamientos adecuados. Lo cual contribuye a crear una cultura innovadora, y a comunicar la importancia de la innovación en toda la organización.

La innovación tiene que ver con el descubrimiento, mientras que el negocio actual está más relacionado con la productividad y la eficiencia. Es evidente que los comportamientos deben ser distintos en ambos contextos. Sin aceptar que la innovación implica un grado de fracaso, y  sin ajustar los incentivos a esa realidad, difícilmente se generará innovación.

Muchos directivos argumentan que los empleados deben ser más valientes y mostrar menos aversión al fracaso, pero la valentía no debería ser necesaria si existiese el entorno adecuado. Uno que permitiese, e incluso fomentase, que las personas intentasen cosas nuevas pese a asumir que no todas ellas llegarán a ver la luz, y ser exitosas. 





martes, 27 de octubre de 2015

The Jazz Musician, un bronce y nuev@s amig@s.

Empece a juntar palabras en este blog en enero de 2011. Aún recuerdo, con bastante claridad, ese primer post. Supongo que las primeras veces, al menos de las cosas importantes, se recuerdan siempre. Y para mi el blog se ha convertido en algo importante, en algo que forma parte de mi vida. Si bien en ese instante, no sospechaba que esto fuese a ser así.

Ese día, la decisión de crear un blog, fue fruto de un arrebato. Surgió de la necesidad de expresarme. De compartir mis ideas sobre como debía enfocarse la innovación, especialmente en nuestro entorno más cercano. Pero lo primero que tuve que decidir fue que nombre le pondría al blog. Empecé a anotar posibles títulos. Buscaba un título que encajase con el enfoque que había pensado darle al blog.

Y al final me quedé con "The Jazz Musician". Sí, por raro que parezca me pareció un buen nombre :). Con el tiempo, he visto que tal vez no fuese la mejor elección. Lo digo, no solo por el hecho de que muchas personas me han hecho notar, siempre con elegancia y tacto, que el nombre podría no ser el más adecuado. Sino también, por la dificultad de vincular ese nombre con un blog de innovación. Por no hablar de las decepciones que debo haber creado a más de un aficionado al jazz, especialmente anglosajones, que han llegado a mi blog a través de alguna búsqueda en Google.


En el primer post que escribí, hice referencia al título del blog. En alguna otra ocasión he contado que es una metáfora de una de las ideas centrales que intento transmitir. La necesidad de crear empresas ambidiestras, algunos las llaman duales. Es decir, empresas capaces de explotar el negocio actual, y de explorar nuevas oportunidades de negocio. La explotación busca la eficiencia, la exploración el descubrimiento. De ahí el símil entre las orquestas de música clásica, y las bandas de músicos de jazz. 

A partir de ese instante, me dí cuenta de que tener un blog es un compromiso, en primer lugar con uno mismo. Pero también con los muchos o pocos lectores que uno pueda tener. Ese compromiso, obliga a realizar un esfuerzo constante por mantener una mínima frecuencia de publicación, así como un nivel de calidad y de rigor. 

En ocasiones, sin saber si hay alguien leyéndote al otro lado. Ni si en caso de haberlo, el tiempo dedicado a la lectura, le ha aportado valor. En otras, por el contrario, ciertos posts son compartidos, se reciben comentarios y se inician conversaciones que llevan a conocer a personas, algunas incluso llegan a convertirse en nuev@s amig@s. Esa es la mejor parte de tener un blog!

En definitiva, como todo blogero sabrá, un blog requiere esfuerzo, pero suele generar más alegrías que disgustos. Una de las más grandes me llegó el pasado 21 de septiembre, al recibir un correo electrónico en el que se me notificaba que el blog, había sido galardonado con la medalla de bronce en los premios de la Blogosfera de RRHH de 2015. 

El año anterior ya fue para mi toda una sorpresa recibir una mención especial, así que estar en el podium, junto a Andrés Ortega y Amalio Rey, era mucho más de lo que podía esperar cuando a principios de 2014 conocí la iniciativa del ranking de la blogosfera de RRHH (impulsada por la consultora Tatum y la revista El Observatorio de Recursos Humanos y relaciones Laborales) y decidí inscribirme en ella.

Me interesé por esa iniciativa, ya que pese a que "The Jazz Musician" nació siendo un blog sobre innovación, no hay que olvidar que son las personas quienes innovan, y que por lo tanto la vinculación entre RRHH e innovación es mucho mayor de lo que puede parecer, si tenemos en cuenta la  poca cantidad de publicaciones y artículos dedicados a este tema.

Precisamente la importancia de las personas a la hora de innovar, y el rol central que debe jugar la función de RRHH en la creación de culturas innovadoras, son también ideas centrales en muchos de mis posts, de ahí que el blog pasase, hace ya un tiempo, de ser un blog "sobre innovación" a ser un blog "sobre innovación y las personas que la hacen posible".

Por todo ello entenderéis que fuese para mi un placer, o mejor dicho, un "gustazo", poder asisitir al Manager Business Forum de Madrid, para recibir la medalla de bronce. En realidad, el premio fue también coincidir con el resto de premiados, Andrés Ortega, Roberto Martínez y Antonio Delgado , lamentablemente Amalio Rey no pudo asisitir al evento, y me quedé con las ganas de saludarle. Además pude también conversar con Jaime Pereira, medalla de plata en la edición de 2014, y con Eugenio de Andrés, impulsor y "alma mater" de la blogosfera de RRHH, entre otros. Ojalá todos ellos pasen a estar entre esos nuevos amigos que el blog me ha regalado.

Espero también que el blog me siga dando muchas más alegrías. Yo seguiré poniendo de mi parte para que así sea. Seguiré anotando posibles temas para posts en mi pequeña libreta, seguiré leyendo y escuhando a otros para aprender, y buscaré tiempo para escribir y compartir aquellas cosas que me interesan, y que creo que pueden interesar a otros. Y ojalá, a lo largo de este viaje, pueda contar con tu compañía.


Aprovecho para dar la enhorabuena al resto de blogs que han resultado premiados

El oro ha sido para el blog Sobre personas y organizaciones de Andrés Ortega

La plata ha sido para El blog de Inteligencia Colectiva de Amalio Rey

Las menciones especiales han sido para los blogs Reconocimiento Profesional de Antonio Delgado y Conciliator 2.0 Vs Dark Worker de Roberto Martínez.

En este enlace pueden consultarse todos los blogs nominados, cualquiera de ellos es merecedor de ser premiado.

lunes, 28 de septiembre de 2015

Reinventar RRHH, para reinventar la empresa

Artículo publicado en el blog de Meta4 el 8 de septiembre de 2015.

Muchas empresas se jactan de ser innovadoras y así lo hacen constar en los informes corporativos y en los diferentes mensajes que lanzan a la sociedad. Sin embargo, instalarse en oficinas con grandes ventanales y con mobiliario de diseño escandinavo, tener las paredes decoradas con fotografías de Steve Jobs, Einstein y Leonardo Da Vinci, o disponer de un espacio común donde se pueda jugar al futbolín, no es lo que yo llamaría ser una empresa innovadora.

Ni tan siquiera lo es lanzar al mercado algún producto nuevo con cierta frecuencia. Todas estas cosas pueden estar presentes en una empresa innovadora, pero son sólo síntomas externos de algo mucho más profundo.

Las empresas innovadoras son las que han hecho de la innovación uno de sus rasgos característicos y esto se manifiesta no solo en la cantidad de nuevas soluciones de éxito que lanzan al mercado, sino también en su cultura, es decir, en cómo piensan y actúan las personas de la organización y en cómo es su entorno de trabajo más allá de los que es visible a primera vista.


A diferencia de las empresas que innovan de forma puntual, las empresas innovadoras sistematizan la innovación y la convierten en algo que pasa a formar parte de su ADN, de su cultura. La innovación se transforma en uno de sus elementos diferenciadores, en el mecanismo de creación de valor que les permite ser más competitivas. 

Debido a que la innovación es la respuesta a las necesidades de reinvención y crecimiento de muchas empresas, es hora de iniciar una revolución en el modo en que las empresas la gestionan. No tener gran cantidad de recursos, no es excusa para que nuestras empresas no adopten mejores prácticas, metodologías y herramientas que permitan incrementar los resultados derivados de la innovación a nuestras empresas.

La innovación depende de las personas. Por lo tanto, si bien, esta revolución debe iniciarse desde muchos frentes, a la función de recursos humanos le corresponde un papel fundamental.

La capacidad de innovar es el resultado de una serie de esfuerzos internos que se sustentan en modos novedosos de gestionar los recursos y de organizar las actividades. Simplificando, podemos bautizar a este conjunto de novedades como innovación organizativa. Por lo tanto, la innovación dentro de las organizaciones se transforma en innovación en el mercado. Difícilmente se innovará hacia fuera, al menos de manera repetida, sin antes invertir en innovar en el seno de la propia empresa.

Algunos estudios nos hablan del impacto que tienen las prácticas de RRHH en el desarrollo de la capacidad innovadora de una empresa. Otras líneas de investigación afirman que no existe una correlación entre los resultados derivados de la innovación y la inversión financiera destinada a ella. Estos últimos estudios, destacan que es mucho más importante disponer de una cultura que fomente y apoye la innovación.

Para generar esa cultura, es esencial que los responsables de la función de RRHH, se cuestionen como sus iniciativas y actividades pueden contribuir a que las personas de la organización estén preparadas y empoderadas para enfrentarse al desafío que siempre supone la renovación constante.

Lo cual implica innovar también en la propia función de RRHH. No como un fin en si mismo, sino como un mecanismo intermedio para lograr innovaciones que creen nuevo valor y mejoren la competitividad de la empresa.

Sin embargo, no se trata de aplicar las últimas teorías y metodologías escuchadas en una conferencia o leídas en algún artículo sobre innovación. Lo que es mucho más conveniente, y más complicado, pero también mucho más valioso, es entender primero el problema al que se enfrenta la empresa. Hacerlo desde un punto de vista transversal.

Una vez se comprenda,  será el momento de investigar acerca de lo que otros hacen, y de cuales son las últimas tendencias o teorías que pueden ser de ayuda.

Solo cuando la función de RRHH tenga una visión completa del negocio, y comprenda de manera profunda los desafíos a los que se enfrenta la organización, estará en disposición de adoptar e integrar las últimas y mejores aportaciones del ámbito de la gestión de empresas. En definitiva, de trasladar esas teorías al contexto propio. De este modo, se evitará también lanzar un flujo incesante de iniciativas aisladas, que no se refuercen unas a otras, y que pocas veces generan el impacto deseado.

No existe una receta universal a la hora de crear culturas innovadoras. Cada organización debe tener en cuenta sus singularidades, sus valores, su clima laboral, su marca y sus objetivos. Pero no debe olvidarse que en todos los casos, las personas son clave para innovar, y que quien más sabe sobre la gestión de personas es la gestión de RRHH.

De ahí que en mi opinión, y tal y como he comentado anteriormente, sea imprescindible que cualquier iniciativa encaminada a construir una empresa innovadora, tenga muy en cuenta a dicha función.

Reinventar la propia función de RRHH, otorgándole un papel mucho más estratégico, y encomandándole el objetivo de construir, y mantener una cultura innovadora, es un elemento que marcará, cada vez más, la diferencia entre aquellas empresas que conviertan la innovación en una inversión rentable, y aquellas para las que seguirá siendo un gasto y una fuente de frustraciones.


martes, 14 de julio de 2015

Si quieres innovar, contrata a personas que no encajen en tu cultura.

Artículo publicado en el post de meta4 el 23 de junio de 2015

En la era de la economía industrial, las empresas podían tener éxito siendo más eficientes que sus competidores. Hoy, en la llamada era del conocimiento y la creatividad, eso no es suficiente. Ante la velocidad a la que se producen los cambios, las empresas deben ser capaces de innovar, y de ofrecer constantemente productos y servicios que ofrezcan nuevo valor y superen las expectativas de sus clientes.

La innovación, en especial la innovación radical, precisa de capacidades organizativas distintas a la excelencia operativa. De ahí la necesidad de crear empresas ambidiestras, capaces de explotar el negocio actual y explorar, a la vez, nuevas oportunidades. Lograrlo no es tarea fácil. El primer paso es asumir que las habilidades, herramientas y modelos mentales válidos para la eficiencia y la explotación del negocio actual, no sirven para explorar y generar nuevos descubrimientos.


El gran reto es lograr que ambos enfoques, pese a todas sus diferencias, convivan de manera armoniosa en el seno de una misma organización. Ese cometido debe implicar a cuantas más funciones mejor. Aunque sin duda, la función de Recursos Humanos deberá tener un papel protagonista, al ser la gestión de personas un aspecto clave para lograr culturas que permitan combinar eficiencia e innovación.

La cultura organizativa refleja los valores, las normas y los modelos mentales que las personas de una organización comparten. Se trata por lo tanto de un aspecto clave a la hora de lograr entornos de trabajo que favorezcan la innovación. Elementos como la curiosidad, la autonomía, la voluntad de asumir riesgos y la apertura a nuevos puntos de vista, son vitales para lograr que la innovación pase de ser un concepto abstracto a una realidad generadora de impacto.

Sin embargo, la mayoría de empresas no disponen de la cultura propicia. Descartan las nuevas ideas, no  se sienten cómodas gestionando la incertidumbre y el riesgo, establecen jerarquías, y buscan mecanismos de control para lograr maximizar su eficiencia. Hacer cada vez mejor lo que hacen, y evitar la divergencia, son sus objetivos principales. Se ha creado toda una disciplina en torno a esta idea. El management tal y como lo conocemos hoy en día, surge justamente del interés por controlar, y buscar la excelencia operativa. Pretender innovar con esos mismos principios, es apostar por un fracaso seguro.

Existen una serie de prácticas, que afectan a las distintas funciones, que deben ser desaprendidas si lo que se desea es crear entornos innovadores. Eso implica aprender e implementar otras de nuevas. Y eso es también así, para la función de Recursos Humanos, cuya meta debe ser la de crear y mantener la cultura idónea para que la innovación sea fomentada y apoyada.

Si bien, muchos de los sistemas tradicionales de RRHH tienen sentido en la empresa ambidiestra, en muchos casos estos deberán ser reformulados, y otros de nuevos deberán ser creados. Al hablar de sistemas relacionados con la gestión de personas, me refiero entre otras cosas al sistema de planificación de recursos humanos.

Un sistema efectivo de planificación de recursos humanos, es clave para innovar. Bajo esta categoría se incluye analizar y determinar las necesidades de talento, tanto presentes como futuras. Lo cual implica conocer en profundidad el negocio, las áreas en las que se pretende innovar y las capacidades necesarias para ello. A partir de aquí se deberá  decidir si desarrollar al talento interno, o contratar a personas externa.

Gestionar la innovación radical tiene poco que ver con la media, la convergencia y el consenso. En realidad está mucho más relacionada con lo atípico, lo divergente y lo extremo. Es importante tener esto muy presente a la hora de seleccionar y contratar a las personas que deben contribuir con su talento a innovar.

Las personas y las organizaciones tendemos a repetir hábitos, lo que hace que sea difícil crear productos y servicios suficientemente originales y diferentes. Esos mismos hábitos, hacen que sea también complicado identificar nuevas variantes de valor. El tipo de valor más fácil de ver es aquel que ya se está ofreciendo, y que constituye la lógica dominante de la empresa, o incluso del sector.

La obsesión por encontrar personas que encajen en la cultura debe ser complementada con la diversidad  que la innovación demanda. Las empresas deben ser específicas acerca de aquellas características que no son negociables, pero deben asegurarse de que esos criterios les permiten reclutar a personas con puntos de vista y estilos cognitivos muy diversos.

Esas personas contribuyen a cuestionar las prácticas actuales. La diversidad es una pieza central de la innovación. De ahí la importancia de adaptar nuevas prácticas que garanticen la presencia y la gestión de personas muy diferentes trabajando para una misma organización. Entre ellas, la de establecer procesos de reclutamiento orientados a buscar personas poco convencionales, y que no encajen en la cultura actual.

Un ejemplo de ello es L’Oréal, la empresa de cosmética más grande del mundo, ha establecido un proceso de selección separado del habitual, para el grupo que ellos llaman los “no convencionales”. Se trata de personas con perfiles interesantes, pero que difícilmente hubiesen superado un proceso de selección orientado a cubrir posiciones cuya función fuese la explotación del día a día.

Cada vez más empresas son conscientes de que la innovación proviene de los extremos y que solo empleando a personas que piensen diferente y que sean capaces de generar innovaciones, estarán en condiciones de enfrentarse a los retos del siglo XXI.

Sin embargo, no hay que perder de vista que la diferencia genera conflictos. Retener y contratar a  personas poco convencionales y con un gran potencial innovador, puede resultar un verdadero desafío.  En muchos casos, no resultan personas fáciles de gestionar. Suelen ser anárquicos, con poco interés por los demás, incluso egocéntricos, poco agradables y sin demasiada capacidad para trabajar en equipo. Pese a todo, son indispensables para lograr innovaciones de gran calado.

Al igual que otras áreas del “management” tradicional deben reformularse para adaptarse a la necesidad de innovar de manera repetida, lo mismo sucede con la función de Recursos Humanos. Si las personas son las que deben innovar, debe entenderse muy bien como gestionarlas para obtener todo su potencial innovador y asegurar que  la empresa cuenta con personas capaces de ver lo que la mayoría no ve.

Esto implica abandonar prácticas que hasta hoy han sido consideradas dogma, y adoptar otras de nuevas.  Durante años, se ha resaltado la importancia de reclutar a personas alineadas con los valores de la empresa, y descartar a aquellas que por ser diferentes, podrían distorsionar la homogeneidad de la plantilla.  El nuevo mensaje es que si se quiere innovar, se deben contratar a personas que no encajen en la cultura organizativa, y que sean capaces de cuestionar la lógica dominante.






viernes, 10 de julio de 2015

La clave de la innovación son las personas.

Existe un interés creciente por comprender como una empresa puede incrementar sus posibilidades de éxito, a la hora de lanzar nuevos productos y servicios al mercado. De ahí, que entre los que nos dedicamos al ámbito de la innovación, se ponga un enorme énfasis en estudiar metodologías y prácticas como el design thinking, el stage-gate, la innovación abierta, o las diferentes técnicas creativas, por nombrar algunos ejemplos.

Sin embargo, al menos en mi opinión, suele prestarse menos atención a las personas. Y eso pese a que  para asegurar que una organización sea capaz de innovar de manera exitosa y repetida en el tiempo, las personas son el elemento clave. Por lo tanto, es fundamental comprender bien que aspectos fomentan un entorno de trabajo que cubra las necesidades de los miembros de los equipos de innovación.


Si se desea crear el clima propicio para que los innovadores se sientan apoyados y satisfechos, es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
  • Asegurar que los equipos de innovación gozan de buena reputación.
  • Seleccionar a las personas adecuadas para los equipos de innovación.
  • Seleccionar cuidadosamente a los líderes de los equipos de innovación.
  • Motivar y ofrecer autonomía.
  • Fomentar y facilitar que los innovadores salgan de la empresa y exploren.
  • Crear un plan de carrera específico para los innovadores.
1. Asegurar que los equipos de innovación gozan de buena reputación.

Algunos equipos de innovación son valorados y son vistos como una fuente de creación de valor constante. Otros, desafortunadamente, son vistos como un coste, y el lugar en que terminan aquellos que no encajan en otras posiciones “más importantes y serias”. Sin el respeto de la organización, las sesiones de brainstorming son vistas como un juego, y las visitas en busca de inspiración como una perdida de tiempo y dinero. 

Para evitar que se de esta situación, en primer lugar, la alta dirección debe comunicar a toda la organización la relevancia de la innovación. De ella dependerá en gran medida el crecimiento de la organización. En segundo lugar, es igualmente importante asegurar que los objetivos de innovación, están alineados con los objetivos de la empresa. Si el equipo de innovación está trabajando en proyectos interesantes para la empresa, será más fácil lograr el respeto del resto de miembros de la organización.

Otro mecanismo importante, para que los equipos de innovación obtengan resultados, y gocen por lo tanto de buena reputación, es el de establecer métricas y cronogramas. No deben ser las mismas métricas utilizadas para monitorizar el negocio central, pero si deben ser igualmente rigurosas y transparentes.

2. Seleccionar a las personas adecuadas para los equipos de innovación.

Otro elemento que colabora a garantizar la satisfacción de los innovadores, es trabajar en equipos formados por personas con el perfil adecuado. Existen una serie de atributos que deben ser considerados a la hora de formar a los equipos, ya sea a partir de contrataciones externas, o de selecciones internas. Las personas asignadas a los equipos de innovación, deben poseer el mayor numero posible de estos rasgos.
  • Tolerancia al riesgo y la incertidumbre.
  • Nivel elevado de empatía.
  • Conocimiento profundo de al menos una disciplina (ámbito de conocimiento).
  • Capacidad para trabajar con información variada y compleja.
  • Pasión (por el cliente, por la empresa y por la innovación).
  • Capacidad de trabajar en equipo y colaborar (se deben evitar las personas agresivas, los egos desmesurados, y las personas excesivamente individualistas).
  • Orientación a resultados y deseo de hacer que las ideas recorran el camino que separa un post-it del mercado.
  • Capacidad para crear, combinar y conectar ideas.
3. Seleccionar cuidadosamente a los líderes de los equipos de innovación

El liderazgo es un elemento crítico para garantizar la motivación y la cohesión de los equipos de innovación. Los líderes de los equipos de innovación deben ser personas con una habilidad especial para tratar con personas. Este aspecto debe tener más peso que otros criterios como puedan ser su conocimientos técnicos o de negocio. Un buen líder debe ser capaz de inspirar e insuflar pasión a los miembros del equipo.

Dependiendo de la empresa, puede ser conveniente tener un líder con conocimiento sobre innovación y lanzamiento de nuevos productos, o uno cuyas principales habilidades estén más conectadas al negocio actual de la empresa. Si el equipo de innovación, goza ya de respeto y buena reputación, puede ser preferible asignar como líder del equipo a un especialista en innovación.

Sin embargo, si la innovación todavía despierta desconfianza en el seno de la organización, puede ser más conveniente, encomendar esa tarea a una persona que ya cuente con una gran nivel de credibilidad en la empresa.

4. Motivar y ofrecer autonomía.

Muchos de los factores que pueden motivar a un innovador son comunes a la mayoría de empleados: reconocimiento, flexibilidad, recursos para desarrollar su trabajo, y trabajo desafiante. Sin embargo existen algunos factores que dan respuesta a las necesidades específicas de las personas dedicadas a innovar.

Hay que tener en cuenta, que los innovadores suelen ser personas creativas, que a menudo se resisten a aceptar ciertas normas típicas de las culturas corporativas. Ciertas reglas, como los códigos de vestuario, y el exceso de “papeleo” son considerados como obstáculos para lograr su objetivo de crear nuevo valor. Por ello, es importante limitar esas normas tanto como sea posible, y ofrecerles niveles elevados de autonomía y libertad.

5. Fomentar y facilitar que los innovadores salgan de la empresa y exploren.

Los innovadores a menudo aprenden a través de la inmersión y la observación. Muchas de las respuestas que pueden disminuir el nivel de incertidumbre que rodea a cualquier proyecto de innovación, se encuentran fuera de las paredes de la empresa. Por eso, deben poder satisfacer su necesidad de salir y explorar.

Es importante facilitar que dispongan de tiempo para obtener la información y la inspiración que precisan. Eso implica permitir que pasen tiempo con clientes, y también que establezcan conexiones entre ellos, con otras personas de la empresa, con personas del mismo sector y con expertos.

Es recomendable crear espacios físicos en la empresa con el objetivo de que las personas que forman los equipos de innovación puedan colaborar, y organizar sesiones con clientes,  así como apoyar que asistan a conferencias, y otros eventos de interés.

6. Crear un plan de carrera específico para los innovadores

Cuando sea posible, será recomendable crear un plan de carrera específico para las personas que trabajan en el área de innovación. Ese plan debe ser lo suficientemente flexible para satisfacer las necesidades concretas de cada persona, pero debe estar enfocado a motivar y premiar, tanto la ambición como los logros.

Idealmente, los innovadores que sobresalgan por su conductas, y sus logros, deberían poder acceder a posiciones de alta de dirección con el paso del tiempo. Eso demostraría al resto de personas que forman la organización, el compromiso de la empresa con la innovación.

Concluyendo

Si se pretende sistematizar la gestión de la innovación, es vital reconocer y satisfacer las necesidades específicas de los innovadores. Los seis elementos comentados en este post pretenden colaborar a crear un entorno de trabajo pensado para que las personas responsables de innovar se sientan apoyadas y satisfechas.

De este modo se mejorará la productividad de los innovadores, y el impacto creado por los equipos de innovación. No debemos olvidar, que cuando hablamos de innovación, la clave son las personas.





martes, 30 de junio de 2015

Sin tiempo para innovar, no hay innovación.

Pese al enorme interés suscitado en los últimos años por la innovación empresarial, y los esfuerzos por avanzar en el conocimiento de la misma, todavía nos falta mucho para poder entender como lograr que una empresa sea capaz de innovar una y otra vez de manera exitosa. Tal vez, se deba en parte al hecho de que la capacidad de innovar tiene algo de ciencia pero también mucho de arte.

Además, como ya se ha comentado en otras ocasiones, la mayoría de empresas están diseñadas para buscar la excelencia operativa. Lo cual implica, implementar una serie de prácticas encaminadas a la búsqueda de la eficiencia, de la la repetición, y de la reducción de todo aquello que resulte atípico. En otras palabras, todos los procesos están orientados a la convergencia.

Sin embargo, la innovación precisa también de divergencia y de exploración, aspectos fundamentales para la obtención de nuevas ideas, y descubrimientos que más tarde puedan convertirse en productos o servicios innovadores. A partir de las experiencias de varias empresas y de diferentes estudios, podemos afirmar que la cultura y la gestión de personas, son aspectos fundamentales a la hora de explicar los motivos que hacen que algunas empresas destaquen cuando se habla de innovación.

Esas empresas no innovan de forma casual. La innovación es el resultado de una serie de esfuerzos internos que se sustentan en modos novedosos de gestionar a su gente y de organizar sus actividades.  Por lo tanto, la innovación dentro de las organizaciones se transforma en innovación en el mercado. Las empresas innovadoras, no lo son por azar. Su capacidad de innovar es el resultado de una serie de esfuerzos, que se traducen en prácticas concretas.

Muchas de las prácticas catalogadas como ejemplares y que tanto las escuelas de negocio, como la prensa especializada en gestión empresarial difunde, no son adecuadas para la gestión de la innovación. Difícilmente se innovará hacia fuera, al menos de manera repetida, sin antes adoptar una serie de prácticas que estén diseñadas para fomentar y apoyar la innovación internamente.

En otras ocasiones he tratado alguna de estas prácticas, por ejemplo la de tener en cuenta la diversidad en la creación de equipos de innovación, o la necesidad de fomentar las conexiones entre los miembros de la organización para compartir conocimiento e ideas. En este artículo, deseo comentar algo tremendamente obvio, y que sin embargo sigue siendo una rareza en la mayoría de empresas de nuestro entorno. Se trata ni más ni menos que del tiempo que las organizaciones asignan a la innovación. 

Precisamente, la falta de tiempo, suele ser una de las barreras a la innovación, más comúnmente mencionadas por los directivos. La gestión diaria del negocio, con incontables reuniones, llamadas telefónicas y la necesidad constante de atender temas urgentes, aunque no siempre importantes, hacen que quede poco espacio para reflexionar, pensar e innovar de manera sistemática y enfocada.

Por lo tanto, uno de los retos fundamentales al que deben enfrentarse los líderes que deseen crear las circunstancias para que la innovación sea mucho más que una palabra abstracta, es el de liberar tiempo en las agendas de sus colaboradores y generar espacio para la innovación. Es evidente que sin tiempo para innovar nunca se lograrán resultados. De ahí la necesidad de crear una cultura en la que los miembros de la empresa dispongan de tiempo para imaginar, experimentar y desarrollar sus propias ideas. 

Si bien el tiempo destinado a la innovación no debe ser el mismo para todos las personas que forman una empresa, creo que si de verdad se desea crear una cultura innovadora, cada una de las personas de la organización, independientemente de su nivel jerárquico y de su área funcional, deben dedicar un tiempo semanal a la innovación, aunque sea simplemente una hora. 

El único modo de romper la inercia cognitiva, es rompiendo la inercia de acción. Es decir, para terminar  pensando de manera diferente, habrá que empezar haciendo cosas distintas. Si se desea construir una cultura innovadora, es clave fomentar conductas encaminadas a generar innovación. Y eso implica dedicar un tiempo a observar el entorno, cuestionar el presente, generar ideas, experimentar con ellas y desarrollarlas. 

Un buen modo de hacerlo, es implementar programas de innovación que involucren a toda la organización. Estos programas deben generar una serie de retos de innovación, y crear equipos que se nutran de personas procedentes de todos los departamentos. Sin que ello signifique, que no pueda haber también personas dedicadas exclusivamente a la innovación, lo cual es especialmente recomendable para el caso de la innovación radical.


Hay dos empresas famosas, entre otras cosas, por ofrecer a sus empleados tiempo para la innovación, y por los resultados obtenidos de estas y otras prácticas dirigidas a lograr un flujo continuo de innovaciones. Como probablemente habrás adivinado, me estoy refiriendo a 3M y a Google. La primera dispone de una norma interna por la cual los empleados están autorizados a dedicar un 15 por ciento de su tiempo en los proyectos que deseen y utilizando los recursos de la empresa.

Google por su parte, utiliza la fórmula del 70/20/10. Es decir, los empleados dedican un 70 por ciento de su tiempo al negocio actual, un 20 por ciento a proyectos estratégicos, y un 10 por ciento a proyectos  que sean de su interés. Además de las mencionadas, empresas como Whirlpool, Apple, P&G o Zappos, utilizan mecanismos similares. Esta práctica, no es solo recomendable para empresas con este perfil, cualquier tipo de empresa puede beneficiarse de ellas.

Un claro ejemplo es la empresa Brasilata, una empresa brasileña que se dedica a fabricar latas de acero, en un mercado maduro y poco diferenciado. Sin embargo a partir de implementar programas de innovación que involucran a todos sus empleados, ha pasado a ser catalogada como una de las veinte empresas más innovadoras de Brasil (¿adivinas qué empresa lidera ese ranking?). 

Las empresas que deseen diferenciarse de sus competidores y dar respuesta a los retos del siglo XXI deberán convertirse en empresas ambidiestras, capaces de combinar la explotación del presente y la exploración del futuro. Para ello, será preciso impulsar nuevas prácticas en la gestión de personas, y crear culturas organizativas que permitan dedicar un tiempo a la exploración de nuevas oportunidades.

Sin duda se trata de un reto enorme para los líderes, y también para la función de RRHH. No será nada fácil construir este tipo de culturas organizativas. La herencia de tantos años centrados en la eficiencia, el control y la burocracia es un enrome lastre que en mayor o menor medida nos afecta a todos. Tal vez por eso, todavía sea tan complicado identificar empresas verdaderamente innovadoras. Es el momento de que en las empresas se dedique menos tiempo a hablar de innovación, y mucho más a practicarla.