martes, 31 de marzo de 2015

Cómo (y por qué) formular una estrategia de innovación

Artículo publicado en Sintetia el 18 de marzo de 2015

A diferencia de las empresas que innovan de forma puntual, las empresas innovadoras sistematizan la innovación y la convierten en algo que pasa a formar parte de su ADN, o lo que es lo mismo, de su cultura. La innovación se transforma, por lo tanto, en uno de sus elementos diferenciadores, y en un mecanismo de creación de valor que les permite ser más competitivas.

Sin embargo, convertirse en una empresa innovadora no es nada fácil. Hay que tener en cuenta que la mayoría de empresas están más pensadas para ser eficientes que para innovar. Por esta razón, y tal y como comenté en un artículo anterior, La empresa ambidiestra y la estrategia de innovación, será clave crear las condiciones necesarias para compaginar, de forma efectiva y armoniosa, la gestión operativa (explotar eficientemente el presente para incrementar la rentabilidad actual) con la gestión innovadora (explorar nuevas oportunidades para generar una rentabilidad futura).


Para lograrlo será fundamental disponer de las personas adecuadas y crear un entorno que fomente y apoye las conductas necesarias para innovar de manera continuada y exitosa.

Empresa innovadora= Personas innovadoras x Entorno innovador

En la creación de ese entorno, se deben tener en cuenta diferentes aspectos, uno de los más importantes es la estrategia de innovación, encargada de marcar el rumbo de los esfuerzos de innovación. Esta deberá estar alineada con la estrategia del negocio. Para asegurar que esto sea así, es conveniente tener en cuenta estas cinco cuestiones:
  • Áreas estratégicas: ¿dónde seremos activos?
  • Vehículos: ¿qué medios utilizaremos para llegar a ello?
  • Diferenciadores: ¿cómo seremos competitivos en el mercado?
  • Programación: ¿cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
  • Lógica económica: ¿cómo obtendremos nuestros beneficios?

Una vez se dispone de dicha información ya se está en disposición de formular una estrategia de innovación coherente con el negocio, y que debe colaborar, principalmente, a aportar luz sobre cinco grandes temas.
  • ·      Razones para innovar : ¿Por qué innovar?
  • ·      Resultados que se desean obtener:¿Qué se espera de la innovación?
  • ·      Creación de un lenguaje común: ¿Qué se entenderá internamente por innovación?
  • ·      Enfocar los esfuerzos de innovación: ¿En qué áreas se desea innovar?
  • ·      Intensidad y nivel de riesgo de la innovación: ¿Cuánto se desea innovar?

¿Por qué innovar?

Importancia de la innovación para la empresa

Cuando una empresa inicia o refuerza su apuesta por la innovación, lo que está haciendo no es otra cosa que generar cambios (que, como todos sabemos, generan resistencias). Por lo tanto, antes que nada, la organización debe tener claro cuál es la razón que la impulsa a innovar. Es decir, será preciso identificar cuáles son los detonantes para iniciar la aventura de innovar, así como hacer una llamada a la acción que genere la necesidad de cambio en el seno de la empresa.

Las motivaciones para innovar pueden ser varias: dar respuesta a un entorno cambiante (que se puede traducir en cambios en los gustos de los clientes, en la tecnología o en la aparición de nuevas regulaciones), huir de la trampa de la «comoditización», crecer o crear ventajas competitivas... sean cuales sean las razones, es conveniente hacerlas explícitas.

¿Qué se espera de la innovación?

Objetivos

Los objetivos de innovación tienen que estar al servicio de los objetivos estratégicos de la empresa. Hacen referencia al conjunto de metas que una organización se propone obtener a partir de los esfuerzos destinados a innovar.

Los objetivos pueden vincularse a distintos horizontes temporales. Se pueden establecer objetivos a corto, medio o largo plazo. En cualquier caso, tienen que ser complementarios entre ellos, de forma que la consecución de los primeros ayude a alcanzar los últimos.

Ejemplos de objetivos de innovación:
  • ·      Lanzamiento de servicios complementarios a los productos actuales que representen un 10% de la facturación total en dos años.
  • ·      Obtener ahorros del 12% en estructura de costes.
  • ·      Que el porcentaje de trabajadores implicado en proyectos de innovación pase del 15% al 30%.
  • ·      Que los beneficios generados por los productos lanzados durante los tres últimos años pasen del 20% al 35%.
  • ·      Incrementar el valor que los nuevos productos aportan a los clientes. 

¿Qué se entenderá internamente por innovación?

Definición interna de innovación

Uno de los pasos imprescindibles para la creación de una cultura innovadora, es construir un lenguaje común en torno al concepto de innovación. Especialmente, obtener una definición interna de innovación, elaborada por personas procedentes de diferentes áreas,  y validada por la alta dirección, que deje muy claro que es y que no es innovación para cada empresa en particular. Dicha definición deberá ser personalizada, clara, concreta y compartida por toda la organización.

Sin la creación de un lenguaje compartido, aumentan las posibilidades de futuros malos entendidos y confusiones. La definición de innovación es una pieza fundamental en la generación de ese lenguaje. Sin embargo, lograr una definición que no resulte ni excesivamente amplia, ni demasiado restrictiva, y que pueda ser utilizada como referencia para la toma de decisiones, es una actividad compleja, que requiere de una elevada dosis de reflexión e implica la evaluación de múltiples alternativas y puntos de vista.

La definición interna de innovación puede estar inspirada en alguna de las muchas definiciones genéricas que existen sobre el concepto de innovación. Aunque es muy importante, que se haya adaptado a la realidad de la empresa y del sector en el que esta compite. No parece muy conveniente que una empresa local de alimentación, y una multinacional del sector de las telecomunicaciones utilicen la misma definición de innovación.

Directrices de innovación

Consiste en el establecimiento de una serie de principios que ayudan a comunicar cuáles son los requisitos que tienen que cumplir los proyectos de innovación para ser considerados y recibir el apoyo de la empresa.

Actúan como restricciones y delimitan, por lo tanto, el espacio de innovación de la empresa: si un proyecto de innovación no cumple con alguna de estas directrices, no tendría que desarrollarse. Eso permite enfocar los esfuerzos, al mismo tiempo que evita frustraciones y un mal uso de los recursos.

No se debe perder de vista que las directrices definidas impactarán en las tipologías y los niveles de innovación de la empresa. Por lo tanto, es muy importante reflexionar acerca de qué directrices son las más adecuadas para la empresa, teniendo en cuenta su estrategia.

Algunos ejemplos de directrices de innovación aplicables a los proyectos de innovación:

·      Aportar alguna ventaja competitiva a la empresa.
·      Aumentar el valor de la marca.
·      Llegar al mercado antes de 24 meses.
·      Alcanzar el punto muerto antes de tres años.
·      Garantizar que  está alineado con la estrategia de la empresa.

¿En qué áreas se desea innovar?

De los distintos aspectos que han de conducir a establecer una estrategia de innovación, uno de los más importantes es definir dónde innovará la empresa. Para hacerlo se recomienda identificar retos, agruparlos  en vectores de innovación, y  seleccionar aquellos vectores que finalmente constituirán las áreas en las que la empresa innovará.

Identificar retos de innovación

Sin retos no hay innovación posible. Las oportunidades y amenazas (retos), son la fuente de la innovación. Por esta razón, es necesario realizar un análisis interno y externo.

Los retos son la base de cualquier proyecto de innovación. Pueden tener su origen en cuatro aspectos distintos:
  • 1.    Oportunidad externa (ejemplo: necesidad no satisfecha de un segmento de clientes).
  • 2.    Amenaza externa (ejemplo: lanzamiento de una nueva tecnología por parte de un competidor).
  • 3.    Oportunidad interna (ejemplo: activo utilizado por debajo de su capacidad máxima y que podría ser explotado para ofrecer nuevas soluciones, incluso en mercados distintos en los que opera actualmente la empresa).
  • 4.    Amenaza interna (ejemplo: niveles de productividad inferiores a la media del sector).


Cuánto mayor sea el número de retos identificados, más posibilidades tendrá la empresa de definir una buena estrategia de innovación.

Vectores de innovación

Cuando se hayan identificado los retos, se tendrá que decidir cuáles atacar. Es evidente que no se podrán atacar todos. La estrategia implica tomar decisiones, lo que incluye también hacer renuncias.

No se debe olvidar que la innovación requiere un elevado grado de enfoque. Las ventajas competitivas sostenibles no acostumbran a forjarse explotando muchas oportunidades desconectadas. Al contrario, proceden de un determinado enfoque en algunas áreas. Conseguir este enfoque requiere coherencia, consistencia y especialización.

Así, en lugar de centrarse en una gran cantidad de retos de innovación sin ninguna relación entre ellos, la organización tendría que enfocarse en un número concreto de grandes temas, que llamamos vectores de innovación. Un vector de innovación estará formado por distintos retos relacionados. Estos vectores serán la base para generar una cartera de proyectos de innovación diferentes pero enfocados.

La finalidad es, por lo tanto, combinar diversidad y enfoque. Las empresas necesitan diversidad para aumentar sus posibilidades de éxito (diversificar el riesgo). Ahora bien, al mismo tiempo, los esfuerzos de innovación han de ser acumulativos, de forma que sea posible construir ventajas competitivas fuertes, sostenibles y defendibles, que generen una posición diferenciada en el mercado. Y eso es más fácil de conseguir cuando existe alguna conexión entre los distintos proyectos.

Para determinar que vectores de innovación tiene que elegir la empresa, se recomienda seguir los pasos siguientes:

a) Agrupar los retos identificados en vectores

Algunos criterios que pueden ayudar a agrupar los retos identificados en vectores de innovación:
  • ·      Por segmentos de clientes:  segmentos de clientes potenciales en los que se focalizará la empresa.
  • ·       Por necesidades y problemas de clientes: necesidades y problemas a los que se quiere dar respuesta.
  • ·        Por tecnologías: tecnologías que se desean explotar.
  • ·      Por productos o servicios: líneas de productos o servicios que se desean potenciar o desarrollar en los próximos años.
  • ·      Por capacidades y recursos: capacidades que se quiere apalancar para crear ventajas competitivas.
  • ·      Por áreas geográficas: mercados geográficos que se quieren potenciar (se tendrá que valorar las.  adaptaciones necesarias para competir en estos mercados).
  • ·      Por modelo de ingresos: nuevas formas de generar ingresos, (por ejemplo pasar de un modelo de transacción a uno de suscripción que genere ingresos recurrentes). 

 b) Priorizar los vectores de innovación

Dado que los recursos son limitados, la empresa tendrá que valorar estos vectores y seleccionar aquellos que sean considerados más interesantes. Para hacerlo, es aconsejable valorar una serie de criterios relacionados con:

·      La atractividad externa. Consiste en valorar para cada vector algunas características como el tamaño y el crecimiento de los mercados, la intensidad de la competición, los márgenes medios o el potencial para desarrollar nuevas soluciones.
·      Capacidad interna. Consiste en valorar si las capacidades y fortalezas de la empresa pueden ser utilizadas en los distintos vectores de innovación.

¿Cuánto se desea innovar?

Niveles de innovación y riesgo de los proyectos

Las empresas tienen que buscar un equilibrio entre proyectos con distintos niveles de innovación y en consecuencia de riesgo, (incremental, adyacente y radical) y, al mismo tiempo, satisfacer los objetivos de ventas a corto plazo sin poner en peligro el crecimiento futuro.

En líneas generales puede afirmarse que a mayor riesgo mayor retorno. Es importante que al decidir la composición de la cartera de proyectos y los diferentes niveles de riesgo de la misma, se tenga en cuenta la cultura de la empresa, su ambición y su aversión al riesgo. No existe una combinación ideal de niveles de innovación.

Es necesario señalar que no se tiene que caer en la tentación de acabar invirtiendo todos los recursos en proyectos incrementales, ya que se puede poner en peligro la futura competitividad de la empresa. Un error muy habitual, motivado por  el deseo de obtener retornos inmediatos.

Recursos asignados

La estrategia de innovación no será más que una entelequia, hasta que se asignen recursos. El tiempo, las personas, y los euros invertidos en innovación, no garantizan el éxito, pero si indican hasta que punto la innovación es una prioridad para la empresa, más allá de los discursos amables y políticamente correctos.

Al asignar recursos a los proyectos, es recomendable hacerlo por tramos, hasta la obtención de ciertos hitos. Momento en el cual, se deberá decidir si seguir invirtiendo, o no, en el siguiente tramo del proyecto. Los hitos a los que me refiero, suelen corresponder a información y conocimiento que permiten responder cuestiones fundamentales para que el proyecto sea exitoso.

En general estas cuestiones hacen referencia a si la solución que se pretende lanzar, es deseable para los clientes, viable teccológica y operativamente y rentable para la empresa. Los recursos invertidos, estan enfocados a responder las distintas preguntas planetadas. Un proceso de innovación, no es más que un proceso de aprendizaje, que precisa de inversiones para ir avanzando.

Concluyendo

Si una empresa se plantea convertir la innovación en un mecanismo de crecimiento y creación de ventajas competitivas, será preciso que la sistematice y la convierta en parte de sus día a día. Para ello, deberá, entre otras cosas, formular una estrategia de innovación, que incluya como mínimo los aspectos comentados y que servirá para marcar la dirección, enfocar los esfuerzos y delimitar las reglas del juego.

Si bien se han descrito los distintos pasos de manera secuencial, por mi experiencia me atrevo a afirmar, que esto casi nunca es así y que en realidad muchos de los distintos elementos que forman la estrategia de innovación son abordados en paralelo.

Bibliografía: Bayó, E., Camps, X. (2015). “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”. Publicaciones de ACCIÓ

jueves, 26 de marzo de 2015

Innovación desde el liderazgo y desde las personas

Existen básicamente dos modos de enfocar la innovación en el seno de una organización, desde el liderazgo o desde las personas. Es decir, innovar de arriba hacia abajo o innovar de abajo hacia arriba. Ambos juegan un papel relevante, y son absolutamente complementarios. 

Es un error creer que uno sea mejor que el otro, o que impulsando únicamente uno de estos dos enfoques, la empresa obtendrá los mismos resultados que se obtendrían al activar ambos. Mientras el primero genera innovaciones más disruptivas, el segundo colabora a incorporar la innovación al ADN de las empresas,  y convierte a las personas en piezas clave.

Innovación de arriba hacia abajo

La innovación de arriba hacia abajo es impulsada por la alta dirección, y puede estar inspirada por la visión de un líder,  por un nuevo y ambicioso objetivo, por grandes cambios en el entorno, o simplemente por la convicción de que para ser competitivos en el mercado debe innovarse de manera continuada.

Cualquiera de estas situaciones, dará pie a que los directivos, analicen la situación de partida, y determinen los pasos a seguir para lograr los resultados deseados. Estas directrices irán descendiendo en cascada, hasta llegar a los empleados del departamento de I+D, o a los equipos de innovación creados para proyectos concretos. Una de las herramientas utilizadas para lograr transmitir tanto la visión, como los pasos a seguir para llegar hasta ella, son los “roadmaps” (Strategy Roadmap, Technology Roadmap, Product Roadmap, etc.)


Este enfoque suele crear estructuras internas en torno a la innovación, aunque también pueden utilizarse mecanismos relacionados con la innovación abierta, como alianzas externas, subcontratación de la innovación o incluso adquirir otras empresas o start-ups.

La innovación de arriba hacia abajo, puede producir innovaciones radicales, es por lo general mucho más ambiciosa y suele aislar a las personas responsables de innovar, de las operaciones del día a día. De este modo, pueden dedicarse exclusivamente a desarrollar nuevas tecnologías, productos u otras formas de innovación. 

Sin duda, este enfoque es muy importante para lograr grandes avances, sin él no dispondríamos de ordenadores personales, de internet, de coches eléctricos, etc.  Sin embargo, casi siempre suele partir de un proceso de reflexión limitado a unos pocos, la alta dirección, quienes suelen estar alejados de los clientes y por lo tanto generan soluciones muy centradas en las propias capacidades de la empresa. Por este motivo, es muy recomendable democratizar esa etapa inicial que debe marcar el rumbo, e invitar a otras personas a participar en el proceso de reflexión.

Innovación de abajo hacia arriba
Las ideas pueden provenir de cualquier lugar, y los empleados pueden ser una fuente inagotable de ideas. Esta es la lógica sobre la que se basa la llamada innovación de abajo hacia arriba, y que consiste en fomentar que todos los empleados contribuyan aportando y desarrollando ideas. Por este motivo, se dice que este tipo de innovación es impulsada por las ideas (idea driven).

Los empleados están inmersos en las operaciones del día a día, por lo que tienen más contacto directo con los clientes, que la alta dirección, lo que les sitúa en una buena posición para generar información relevante acerca de los clientes. Además, los empleados  tienen un conocimiento profundo de los procesos que se ejecutan de manera habitual en la empresa, y conocen de primera mano las problemáticas que estos presentan.


Ambos aspectos pueden ser fuentes de inspiración para generar ideas que permitan crear más valor para los clientes y/o para la empresa. Lo que debe hacerse desde el liderazgo, es motivar o incentivar a los empleados para que compartan sus ideas, además de construir las circunstancias que hagan que el proceso para hacerlo sea conocido por todos, fácil y transparente.

Algunos de los aspectos más importantes a la hora de diseñar el proceso son los siguientes:

  • establecer como se recogen las ideas: una solución es utilizar un software de gestión de ideas. 
  • determinar si las ideas que se desean recibir deben estar relacionadas con ciertos retos de innovación, o si se aceptan todo tipo de ideas.
  • crear un comité de innovación que examine las ideas y conceda recursos para desarrollar aquellas que se consideren más interesantes.
  • conocer los criterios que harán que una idea avance a lo largo del proceso o sea descartada.
  • conceder tiempo a los empleados para el desarrollo de sus propias ideas ( son famosas las iniciativas de 3M o Google en este sentido).
  • ofrecer incentivos para que los empleados se sientan interesados en colaborar (no hablo únicamente de incentivos económicos).
La mayoría de las ideas generadas por los empleados son incrementales, pero de vez en cuando puede aparecer alguna idea más radical. En cualquier caso no hay que despreciar las ideas incrementales, ya que son un modo de hacer avanzar a la organización y de crear una verdadera cultura de innovación. Una vez se logra establecer una cultura innovadora, la innovación pasa a ser parte del trabajo de todas las personas. 

Este enfoque de la innovación hace que los empleados presten más atención a los pequeños detalles, para poder buscar inspiración y generar nuevas ideas. De este modo los empleados sienten que pueden participar de manera directa en las nuevas iniciativas que la empresa desea desarrollar. Se sienten motivados, y en lugar de quejarse de todo aquello que les genera frustración, tienen la oportunidad de proponer nuevas soluciones.

Concluyendo

Las organizaciones que deseen convertir la innovación en su seña de identidad, harán bien en combinar ambos enfoques. La innovación de arriba hacia abajo, permite llevar a la práctica la visión y los objetivos ambiciosos que se hayan establecido desde el liderazgo. Es por lo tanto, muy importante para hacer realidad grandes transformaciones, crear ventajas competitivas o para reaccionar a los cambios del entorno.

En el caso de la innovación de abajo hacia arriba los resultados serán, por lo general, menos llamativos, sin embargo pueden tener un impacto elevado en el negocio, si se logra activar una multitud de pequeñas iniciativas. Esto hará que las personas de la organización se sientan valoradas y motivadas, y contribuirá sin duda a incorporar la innovación al ADN de la empresa.


jueves, 19 de marzo de 2015

Nueva publicación: ”Cómo llegar a ser una empresa innovadora"

Hace ya algún tiempo, Enric Bayó me propuso escribir, conjuntamente con él, la que debía ser la guía de innovación de ACCIÓ (Agencia de competitividad empresarial de Cataluña). Hoy, tras muchas más horas de las previstas, finalmente la publicación está disponible bajo el título de “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”. 


Para mi es un verdadero placer dedicar esta entrada a explicar el contenido de la publicación, y compartirla con todos aquellos que estén interesados en ella (al final del post hay un enlace desde el que puede descargarse gratuitamente en español, inglés y catalán).

Objetivos de la publicación

Uno de los grandes retos a los que deben enfrentarse las empresas, es el de dar respuesta a los cambios constantes del mercado. Para lo cual, es clave crear nuevas soluciones que aporten valor. Innovar, es fundamental para el futuro de una gran cantidad de empresas. El objetivo de esta publicación, es precisamente el de contribuir a ayudar a las empresas a desarrollar su capacidad de innovar repetidamente.

Estructura de la publicación

La publicación está dividida en dos partes muy diferenciadas:
  • la primera consta de tres capítulos, y en ella se definen los aspectos a tener en cuenta para convertirse en una empresa innovadora.
  • la segunda parte consta de cuatro capítulos, y se focaliza en la formulación de la estrategia de innovación y las etapas del proceso de innovación.
Contenidos

A continuación se destacan los principales temas que se abordan a lo largo de la publicación.

Primera parte

Todo el mundo parece tener muy clara la importancia que tiene innovar para la competitividad de cualquier empresa (sea grande o pequeña). Lo que ya no está tan claro, debido al uso indiscriminado que se ha hecho del concepto, es lo que significa innovar ni los aspectos a tener en cuenta para sistematizar la innovación, y convertirla en parte del día a día de una empresa.

Cualquier empresa que quiera innovar necesita que todos sus miembros la comprendan del mismo modo. Llegado el momento de construir su propia definición, y construir un lenguaje común en torno a ella, se recomienda tener en cuenta los puntos siguientes.
  • Es un proceso, por lo tanto se tiene que gestionar como tal.
  • Está totalmente relacionado con la estrategia.
  • El resultado deseado es hacer llegar al mercado soluciones que aporten valor el cliente y a la empresa.
  • Implica riesgo.
  • Va más allá del departamento de I+D y de la tecnología.
  • No siempre que se innove (proceso) se conseguirá una innovación (resultado).
  • No confundir con investigación y/o creatividad.
  • Se trata de un proceso colaborativo.
  • La unidad de flujo del proceso es el proyecto.
Dicho esto, es preciso insistir en que, en un entorno tan complejo y dinámico como el actual, el futuro de cualquier empresa dependerá de su capacidad de innovar. En este sentido, el gran reto al que se enfrentan las empresas, no es tanto en cómo innovar de vez en cuando (la mayoría de ellas ya lo hacen, sino ya no existirían), sino en cómo hacerlo de forma sostenida y sistemática, ya que es el mejor modo de asegurar la competitividad futura de la empresa. La innovación debe convertirse en uno de los rasgos característicos de su cultura.

Pero convertirse en una empresa innovadora no es nada fácil. Hay que considerar que la mayoría de empresas están más pensadas para que se trabaje eficientemente, que para que estas innoven. Por esta razón se tendrán que crear las condiciones necesarias para compaginar de forma efectiva y armoniosa la gestión operativa (explotar eficientemente el negocio actual) con la gestión innovadora (explorar nuevas oportunidades). En este sentido será clave contar con las personas adecuadas y crear un entorno que fomente y apoye las conductas necesarias para innovar de forma sostenible y exitosa.

Empresa innovadora = personas innovadoras x entorno innovador

Innovar requiere de talento y personas. Por lo tanto, toda organización que desee ser innovadora tendrá que hacer un esfuerzo por dotar a su personal de las herramientas, las habilidades y los modelos mentales más adecuados en cada caso.

Sin embargo, sólo con talento no basta para generar un flujo continuo de innovaciones. La empresa tendrá que construir las condiciones necesarias para que esto sea así. En otras palabras, además de centrarse en fomentar el desarrollo de ciertas capacidades de su personal, las empresas deben ofrecer un entorno que fomente y apoye la innovación. La construcción de este entorno innovador pasa por combinar los siguientes elementos: liderazgo, estrategia, proceso, estructura organizativa, métricas, motivación e incentivos, espacios de trabajo.


Aunque todos los elementos sean importantes, la publicación se centra de manera especial en dos de estos elementos: la estrategia y el proceso de innovación. A ellos dedica la segunda parte de la publicación.

Segunda parte

La estrategia y el proceso de innovación se han descompuesto en tres etapas, dando lugar al modelo que se ha denominado RxDxI. La R hace referencia a la etapa de Reflexionar (estrategia de innovación), mientras que la D y la I simbolizan las etapas de Descubrir e Implementar (Proceso de Innovación).

La etapa de Reflexionar es genérica y sirve para definir la estrategia de innovación que seguirá la empresa. Básicamente responde a la pregunta: ¿dónde se enfoca la innovación?. Es decir, determina las áreas concretas en que la empresa quiere enfocar sus esfuerzos de innovación para crear valor y construir ventajas competitivas.

Por otra parte las etapas de Descubrir e Implementar tienen por objetivo desarrollar proyectos de innovación concretos (y que derivan de la estrategia de innovación). La etapa de Descubrir, inspirada en el Design Thinking y el Lean Startup, sirve para comprender la situación de partida y definir una solución que la resuelva satisfactoriamente para todas las partes implicadas. En esencia se pretende dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué se quiere desarrollar?.

La última de las etapas, es decir la implementación, pretende hacer llegar al mercado lo que se ha definido en la etapa de Descubrir. Por lo tanto la pregunta a responder es: ¿cómo se desarrolla?. En función del tipo de solución definida, producto o servicio, la implementación podrá ser muy distinta.


Las etapas Descubrir e Implementar, vinculadas al proceso de innovación, son fundamentales para conseguir una innovación. Ahora bien, su peso variará en función del proyecto de innovación que se quiera desarrollar. No será lo mismo desarrollar un proyecto basado en una tecnología emergente y del que se desconoce la existencia de un mercado real, que desarrollar un proyecto basado en las capacidades y los conocimientos de la empresa, y que se dirige a un mercado maduro y conocido.

Es decir, el nivel de incertidumbre fijará la manera de gestionar las distintas etapas (son evidentes las diferencias entre gestionar un proyecto de innovación incremental o uno de radical). Precisamente para gestionar estas situaciones opuestas, existen métodos lineales y métodos iterativos.

Los primeros se basan en el hecho de que, en el extremo inicial, se dispone de muchas ideas y propuestas que, a medida que avanzan, se evalúan  en función de unos criterios que determinan cuáles progresan y cuáles son eliminadas. De esta manera, en el extremo final son pocas las ideas y propuestas que se convierten en soluciones que llegan al mercado.

En cambio, los métodos iterativos, aunque puedan estar formados por las mismas fases que los métodos lineales, hacen evolucionar las ideas de forma gradual y pueden pasar por una misma fase en más de una ocasión (iteraciones) en función de cuáles sean las actividades necesarias para reducir la incertidumbre en cada momento.

El modelo que se propone en la publicación, es una situación intermedia. Iterativo en la etapa Descubrir, debido al mayor nivel de incertidumbre presente en el momento de determinar la solución a escoger y lineal en la Implementar, donde ya se ha definido qué se quiere hacer y, en muchos casos, se dispone de acceso al conocimiento para desarrollarlo.


A pesar de ello, se tiene que tener muy presente que cada proyecto de innovación presentará unos niveles de incertidumbre y riesgos distintos, en función de los cuales se tendrá que decidir cuál es el mejor método para desarrollar el proyecto con éxito. Por ello puede ser interesante diseñar distintos procesos de innovación y aplicar el más conveniente a cada situación. 

Espero que la publicación sea de tu interés, y te ayude en el arduo pero necesario esfuerzo de sistematizar la innovación.


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lunes, 9 de marzo de 2015

Design Thinking aplicado a la gestión de personas.

El Design Thinking suele asociarse con el diseño de soluciones dirigidas al mercado, ya sean productos, servicios, experiencias de cliente, modelos de negocio, o incluso mensajes para posicionar a una marca. También es frecuente, ver aplicaciones de esta metodología en proyectos de innovación social, destinados a mejorar las condiciones de vida de algún colectivo desfavorecido, o en proyectos financiados por administraciones públicas, y que se dirigen a usuarios de ciertos servicios públicos.


La realidad, es que se trata de una metodología que puede ser utilizada en una gran cantidad de situaciones y es especialmente recomendable para resolver retos que presenten alguna de estas características:
  • El reto tiene relación con una situación que afecta a personas y es posible profundizar en el conocimiento de las mismas.
  • Se dispone de algún conocimiento previo del reto, pero existen visiones distintas.
  • El nivel de desconocimiento, y por lo tanto de incertidumbre, respecto a distintos aspectos relacionados con el reto es elevado.
  • La situación es compleja. Es decir, existe una cantidad importante de variables que deben ser tenidas en cuenta y que pueden determinar el éxito o el fracaso del proyecto.
  • Una gran parte de la información necesaria no está al alcance o es inexistente.
  • Se precisa una gran dosis de creatividad para comprender y solucionar el reto.
Una vez expuestas las características que hacen recomendable la utilización del Design Thinking, es sencillo ver su idoneidad para ser aplicado a proyectos internos, que estén relacionados la gestión de personas. Se trata por lo tanto, de una metodología que debería ser adoptada por los departamentos de RRHH, para aportar valor a la organización, a las personas que la forman, y al propio departamento. 

Antes de seguir, es conveniente aclarar que los proyectos en los que se utiliza el Design Thinking, no se inician con una idea, sino con un reto. En la aplicación del Design Thinking a la gestión de personas, los retos tendrán su origen en problemas, necesidades o sistemas que afecten a los miembros de la organización. 

Por lo tanto, lo primero que hay que hacer es identificar un reto que sea relevante y cumpla alguna de las características mencionadas anteriormente. A continuación, es recomendable crear un equipo diverso y multidisciplinar. Pese a que el proyecto sea impulsado desde RRHH, es muy importante contar con las voces de otros departamentos en el seno del equipo.

Método DO IT

Existen muchos modelos de proceso de Design Thinking. El modelo que he desarrollado y que utilizo para este tipo de proyectos,  recibe el nombre de DO IT, por las iniciales de cada uno de los cuatro estados (o fases) de los que consta.
  • Definir el reto
  • Observar, escuchar y aprender
  • Idear y filtar
  • Transformar y testar
Los dos primeros estados están relacionados con la exploración del reto, y su objetivo es el de lograr una comprensión profunda de los diferentes aspectos relacionados con el reto, y proveer de la inspiración necesaria para abordar la exploración de la solución, con la que están relacionados los otros dos estados. Las iteraciones entre los diferentes estados son constantes, y vendrán marcadas por las necesidades del proyecto.


Definir el reto

Para el éxito del proyecto, será fundamental definir de forma rigurosa el reto al que se enfrenta el equipo. Cuanto más conocimiento se tenga respecto a la problemática concreta y sus implicaciones, mayores serán las posibilidades de generar valor con una nueva solución. Por lo tanto, será clave disponer de un proceso que contribuya a generar un lenguaje común entre las distintas personas involucradas y que ayude a comprender la magnitud del reto y sus distintas derivadas.

Por ejemplo, supongamos que un departamento de RRHH de una empresa desea abordar la falta de implicación, compromiso y proactividad reinante entre los empleados. Para ello se crea un equipo con personas procedentes de varias áreas, y se formula el siguiente reto:



¿Cómo tienen que ser las iniciativas internas destinadas a promover la implicación, la creatividad y el intraemprendimiento?




A partir de esta formulación, se determinan distintas características que deberían cumplir las iniciativas a impulsar, y los beneficios que las mismas deben aportar tanto a la empresa como a los empleados. Al descomponer el reto inicial en varias áreas, el equipo está en mejor disposición de entender como resolverlo, y de decidir si es más conveniente centrarse en todo o en aspectos concretos.

Observar, escuchar y aprender

El objetivo principal de este estado será el de entender a los empleados, sus frustraciones, sus motivaciones y sus deseos. Además, se deberán investigar buenas prácticas desarrolladas en otras empresas, analizar tendencias relacionadas con el reto, y todo aquello que pueda inspirar y colaborar a obtener “insights” (aprendizajes).

Este estado se divide en dos subestados:
  • Observar y escuchar: investigación referente a todo aquello relacionado con el reto, y en especial a los empleados. Para comprender bien a los empleados, se deberán utilizar técnicas procedentes de varias ciencias sociales como la antropología, la psicología y la sociología que permiten desarrollar la empatía y comprender a las personas más allá de los aspectos obvios (etnografía, "repertory grid", diarios de usuario, entrevistas en profundidad, etc).
  • Aprender: extracción de insights obtenidos de la información acumulada en las tareas de investigación. En este punto hay que separar la información relevante, de aquella que no lo es, par lo cual se deberán utilizar herramientas diseñadas específicamente para este objetivo.
Idear y filtrar

Este estado consta de dos fuerzas opuestas: por una parte, la generación y el posterior refinamiento de las ideas y, por otra, los filtros utilizados para seleccionar las ideas mas prometedoras. El ejercicio de generar ideas se focalizará en los “insights”, identificados en el estado anterior, mientras que el de filtraje se basará en unos criterios que se tendrán que definir.


Estas dos fuerzas equivalen a lo que con frecuencia se denomina divergir y converger. En la etapa de divergencia, el equipo se centra en generar opciones, es decir, ideas y conceptos, sin ningún tipo de juicio crítico, normalmente a partir de técnicas creativas. En las etapas de convergencia se trata de filtrar y reducir la cantidad de opciones a partir de los criterios definidos. Garantizando así la idoneidad de los conceptos desarrollados. 

Transformar y testar

Una vez se han seleccionado algunos conceptos, se deberán construir prototipos para hacerlos tangibles. Los prototipos no son más que una serie de simulaciones que permiten anticipar problemáticas en el desarrollo de la solución final, validar suposiciones e iniciar debates. Los prototipos pueden ser esquemas, storyboards, representaciones de pantallas de un software, role-plays, etc.

Una vez construidos, se presentan a los distintos perfiles involucrados, en este caso empleados y directivos. A partir del feedback obtenido, pueden tomarse distintas decisiones:
  • Pasar a implementar el concepto
  • Incorporar mejoras
  • Volver a alguno de los estados previos
  • Abandonar el concepto
En esencia, este proceso de construcción de prototipos y posterior obtención de feedback es un proceso de aprendizaje, que pretende involucrar a los empleados y aumentar las probabilidades de éxito de los conceptos.

Concluyendo

Entre los principios del Design Thinking destaca el hecho de que está centrado en las personas. Por este motivo resulta una metodología muy apropiada para que sea adoptada por los departamentos de RRHH, cuya principal función es la de gestionar personas. El Design Thinking se fundamenta, también, en la creación de equipos multifuncionales, lo que contribuye a conectar a personas de distintos departamentos, aspecto que será cada vez más relevante para generar soluciones en el seno de las empresas.

Se trata sin duda de una metodología que en su aplicación interna, puede aportar mucho valor a las organizaciones y a los departamentos de RRHH. En mi opinión, ofrece muchas posibilidades y debe ser adoptada de manera proactiva, ya que ello contribuirá no solo a lograr mejores soluciones en  el ámbito de la gestión de personas, sino que también a que los departamentos de RRHH ganen peso estratégico en el seno de las empresas.


martes, 3 de marzo de 2015

Buscar inspiración en los clientes e innovar para ellos.


Distintas investigaciones demuestran que la cantidad de productos que se lanzan y fracasn es muy elevada. Los porcentajes varían en función del sector, pero en algunos casos pueden llegar a ser del 90%. Aunque las razones son varias, el principal motivo parece ser la poca diferenciación de los productos.
Esta incapacidad para diferenciarse se explica por la falta de conocimiento que las empresas tienen de sus clientes, debida principalmente:

  • al cambio constante en los gustos y las necesidades de los clientes y usuarios
  • al uso de técnicas de investigación de mercado poco adecuadas para obtener la inspiración y la información necesarias para crear soluciones de valor diferenciado.
Cambio en los gustos y las necesidades de los clientes y usuarios

En el pasado, las empresas podían prever con más facilidad las elecciones de sus clientes, en parte porque había muchas menos opciones. Actualmente, las empresas disponen de muchos conocimientos sobre cómo desarrollar una nueva solución, pero con demasiada frecuencia desconocen cuál tienen que desarrollar para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Las necesidades de los clientes pueden ir desde necesidades articuladas y satisfechas, hasta necesidades no articuladas, también conocidas como latentes y no satisfechas. En el ámbito cualitativo, las necesidades de los clientes están relacionadas con las distintas tipologías de beneficios comentados anteriormente. Recordemos que se identificaban tres de ellas: funcional, emocional y social.
Las necesidades tienen que ser vistas como problemas a los que las organizaciones quieren dar una solución. Por ello es importante que, además del conocimiento técnico, las empresas conozcan la realidad de sus clientes/usuarios, sean estos actuales o potenciales.
No es recomendable empezar el proceso de innovación directamente con una sesión para generar ideas de posibles nuevas soluciones, sin haber dedicado un tiempo a comprender en profundidad a los clientes.
Técnicas de investigación poco adecuadas

A pesar de que la importancia de integrar la voz del cliente en el proceso de desarrollo de nuevas soluciones es ampliamente aceptada, el enfoque tradicional no suele ser el más adecuado en este momento del proceso de innovación.
El principal motivo es que el enfoque de las investigaciones acostumbra a centrarse en ver las reacciones que una solución genera, en lugar de intentar comprender a los clientes en profundidad. Las técnicas más comunes, como pueden ser cuestionarios, entrevistas y reuniones de grupo, presentan una serie de limitaciones importantes que se tienen que tener muy en cuenta cuando se quiere realizar una búsqueda de exploración:
  • ·       Los clientes con frecuencia tienen problemas para articular sus necesidades, por lo que preguntar de forma directa no suele ser de ayuda.
  • ·    El conocimiento del cliente respecto a posibles nuevos desarrollos de productos y servicios puede ser limitado.
  • ·        En muchos casos, las personas que participan en el estudio pueden tener la tentación de decir lo que creen que es políticamente correcto.
  • ·       Habitualmente, las situaciones son artificiales; es decir, los clientes no se encuentran en el contexto donde se produce la actividad.
Estas técnicas tradicionales aportan información referente a la oferta ya existente, lo que permite a la empresa hacer ciertas mejoras o incluso innovaciones incrementales. El problema es que pocas veces aportan un conocimiento profundo del usuario, por lo que es difícil convertir la información obtenida en soluciones con un nivel de innovación más profundo.
Por lo tanto, podemos decir que para explorar necesidades no articuladas o nuevas oportunidades de mercado es más aconsejable recurrir a otro tipo de investigación o técnicas. Dicho esto, no se debe menospreciar la importancia de estas técnicas más tradicionales en otros momentos del proceso de innovación: por ejemplo, serán muy útiles cuando se haya definido la nueva solución y se desee obtener feedback de los clientes.
Durante la exploración, si realmente se desean crear nuevas soluciones diferenciadas, es fundamental entender la experiencia de los clientes/usuarios, ver la realidad a través de sus ojos... Precisamente por ello, se recomienda realizar una investigación centrada en la actividad que realiza el usuario, en lugar de hacerlo en la propia solución. Es preciso no olvidar que las innovaciones de más éxito se construyen no solamente a partir del conocimiento tecnológico, sino también del conocimiento que una empresa puede llegar a obtener analizando la experiencia global de las personas que forman el segmento de clientes al que se quiere servir.
Las técnicas centradas en la experiencia tienen un enfoque distinto al de las centradas en el producto o servicio. El énfasis no se pone en la solución, sino en sus usuarios. El centro de atención se traslada del objeto al sujeto. Ello implica estudiar sus comportamientos, actividades, necesidades y motivaciones.
Es importante no centrarse solo en la parte más obvia de la experiencia del cliente/usuario cuando se utiliza una solución, sino que también se tienen que tener en cuenta las distintas actividades vinculadas con su uso. Así, por ejemplo, un fabricante de comida puede centrarse en comprender todo lo que está relacionado con «comer y beber en casa», un fabricante de detergentes en «el cuidado de la ropa» y un fabricante de productos cosméticos en lo vinculado a «mejorar la imagen personal». Observar las actividades que rodean a un producto concreto en lugar de buscar reacciones del producto puede generar nuevas áreas de oportunidad (o insights).
El uso de estas técnicas centradas en la experiencia permitirá profundizar en el contexto de las vidas de las personas involucradas en el tema que se investiga. El enfoque se centra en dimensiones humanas con el objetivo de conseguir seis tipos de información sobre los clientes/usuarios:
1.     ¿Qué dicen?
2.     ¿Qué piensan?
3.     ¿Qué hacen?
4.     ¿Qué utilizan?
5.     ¿Qué sienten?
6.     ¿Qué desean?

No suele ser recomendable confiar en una sola técnica; por ello es conveniente utilizar varias de ellas de forma complementaria para investigar un mismo aspecto (proceso conocido como triangulación).
Independientemente de cuales sean finalmente los métodos elegidos, la secuencia de pasos a realizar suele ser similar:
·      Determinar los objetivos de la investigación.
·      Elegir la técnica a utilizar.
·      Elaborar la guía para la investigación.
·      Establecer y reclutar los perfiles de los distintos participantes.
·      Aplicar la técnica para realizar la investigación.
·      Codificar y ordenar la información.
·      Analizar la información y extraerle las áreas de oportunidad.
En definitiva, independientmente de la técnica utilizada para buscar inspiración y entender de manera profunda a los clientes, es muy conveniente centrarse en él, antes de hacerlo en el producto o servicio que se desea desarrollar. 




 Bibliografía:

 Bayó, E., Camps, X. (2015) Cómo llegar a ser una empresa innovadora
 Goffin, K.; Lemke, F.; Koners, U. (2010). Identifying Hidden Needs: Creating Breakthrough Products.
 Visser, F. S., Stappers, P. J., Van der Lugt, R., & Sanders, E. B. (2005). Contextmapping: experiences from practice.