lunes, 30 de noviembre de 2015

Desarrollo de las capacidades de descubrimiento

La innovación requiere de capacidades específicas. Esto es algo que muchos directivos todavía prefieren pasar por alto. Sin embargo, algunos de los líderes innovadores más famosos y reconocidos lo tienen muy claro, y no dudan en manifestarlo abiertamente. Elon Musk fundador de Tesla, SpaceX y PayPal afirma que “siempre que sea posible, evita contratar a MBAs. Los programas de MBA no enseñan a crear empresas....en mis empresas, nuestro enfoque es que cuando contratamos a alguien con un MBA, lo hacemos a pesar del MBA, no debido a él...”. 

Algo similar dice Scoot Cook fundador de Intuit: “Cuando personas con un MBA se incorporan a nuestro equipo, tenemos que formarlos de nuevo. Nada de lo que han aprendido les ayudará a tener éxito en el ámbito de la innovación”. Aceptando que ambas frases pueden sonar un tanto extremas, considero que hay bastante de cierto en ellas.

Los MBAs encarnan el management tradicional. Ese tipo de management se basa en desarrollar las capacidades de ejecución. Sin duda muy importantes para lograr la eficiencia y la excelencia operativa. Pero a la vez, muy distintas de las que se precisan para crear cosas nuevas. Por lo tanto,  la innovación debe basarse en otro tipo de capacidades, al menos en las etapas iniciales.


La omisión permanente de la diferencia existente entre las capacidades necesarias para crear algo nuevo, y las necesarias para ejecutar de manera eficiente, explica en gran medida la dificultades que muchas empresas sufren, cuando pretenden incorporar la innovación, a menudo con calzador, en el día a día de sus empleados. En un entorno donde todo está pensado para lograr la eficiencia, no hay espacio para la innovación. Antes hay que preparar a las personas, y adecuar el entorno. 

Las empresas ambidiestras, aquellas capaces de explotar el negocio actual, y a la vez explorar nuevas oportunidades, deben combinar las capacidades de ejecución con las capacidades de descubrimiento. Son estas últimas las que permiten a las personas establecer nuevas conexiones, a menudo a partir de elementos ya existentes, y crear nuevo valor. Y son también las capacidades de descubrimiento, las que permiten transitar por territorios repletos de incertidumbre.

Hace algunos años Apple popularizó el eslogan "piensa diferente". Algo que sin duda los directivos reclaman a menudo a sus colaboradores. Sin embrago, para pensar diferente, antes hay que actuar de manera diferente. Son precisamente los comportamientos basados en las capacidades de descubrimiento, los que tienen como resultado que se rompa la inercia cognitiva, y que las personas puedan finalmente pensar de manera diferente.

Es importante tener en cuenta que la habilidad de las personas para generar ideas innovadoras no es una función exclusiva del cerebro, también se trata de una función del comportamiento. Esta es una buena noticia para todos, porque significa que si cambiamos nuestros comportamientos, podemos aumentar nuestro impacto creativo. 

En realidad se considera que alrededor de un treinta por ciento depende de la genética, mientras que el setenta por ciento restante, depende de nuestras experiencias. Es decir, se puede “entrenar” la capacidad de descubrimiento. Aunque para ello hay que hacer un esfuerzo específico y disciplinado. 

Las capacidades de descubrimiento pueden agruparse de diferentes modos, aunque tal vez la mejor descripción de las mismas sea la que se detalla en una importante investigación, a la que ya dediqué hace unos años un post titulado “Las cinco habilidades de los innovadores”


Esas cinco capacidades son la observación del mundo que nos rodea, la creación de redes para compartir ideas y conocimiento, la generación de preguntas que cuestionen el status quo, la experimentación para probar cosas nuevas, y finalmente la asociación de ideas para crear nuevos conceptos. 

Deseo insistir en la importancia de tomar conciencia de que las capacidades de ejecución y las capacidades de descubrimiento son distintas. Ambas son necesarias. Sin embargo, las segundas no suelen trabajarse. Y las personas que dominan unas, no suelen dominar las otras, al menos no de manera natural. Aunque se puede llegar a lograr ese equilibrio a través de la práctica.

Pretender aplicar metodologías de innovación, como el Design Thinking, sin antes haber hecho una inmersión en esas capacidades, es comprar un billete para un fracaso casi seguro. Esto es algo que he aprendido de primera mano, y el motivo por el cual, cuando ahora un cliente me pide ayuda para innovar, lo primero que le recomiendo es disponer de un tiempo para "entrenar" a su equipo y mejorar las capacidades de descubrimiento.

Toda nuestra educación, y nuestra experiencia profesional, han estado marcadas por las capacidades de ejecución, lo que ha hecho que se nos fuesen atrofiando los músculos del descubrimiento. Es hora de poner remedio a este hecho. El mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en el que vivimos,  reclama que las empresas dispongan de ambos tipos de capacidades. 



domingo, 22 de noviembre de 2015

Impulsar la innovación desde el liderazgo

En los últimos tiempos se están realizando muchos informes sobre la importancia de la innovación y el modo de gestionarla en las empresas. Para su elaboración, se entrevista a directivos de empresas de todo el mundo, pertenecientes a diversos sectores. Estos estudios, se convierten por lo tanto en buenos elementos de juicio para entender cual es la visión que tienen los directivos acerca de la innovación, y cuáles son las prácticas más comúnmente utilizadas a la hora de pasar de las palabras a los hechos.

Dos respuestas que suelen ser muy similares en la mayoría de estudios, son los porcentajes de líderes que sitúan a la innovación como una de sus tres prioridades principales, alrededor del 75%, y la cantidad de ellos que se muestran descontentos con los resultados obtenidos de los esfuerzos destinados a la innovación, aproximadamente un 50%. En resumen, una gran mayoría apuesta por ella como un pilar básico para la competitividad de su empresa, y casi la mitad parecen no estar muy satisfechos con sus logros.


Tal y como ya he comentado en alguna otra entrada, no existe una relación directa entre la inversión en innovación, y los resultados obtenidos de la misma. Es decir, si bien es fácil suponer que una misma empresa, haciendo las mismas cosas, pero invirtiendo más dinero, obtendrá mejores resultados. Existe  evidencia de que otras empresas invirtiendo menos dinero, pero haciendo cosas distintas, logran unos mejores resultados. Lo cual nos lleva a preguntarnos cuales son las variables de las que dependen de manera más directa los resultados derivados de la innovación. Es decir, qué cosas hacen de otro modo las empresas que pueden considerarse más innovadoras. Aquí cabría hacer una  vez más la distinción entre empresas que innovan y aquellas que son innovadoras. Más allá del juego de palabras, este  aspecto tiene importantes implicaciones. 

Según un estudio de Booz&Co la clave para que algunas empresas obtengan más con menos, o logren como mínimo una mejor rentabilidad de cada euro invertido en innovación, recae en dos elementos, disponer de una estrategia de innovación alineada con la estrategia corporativa, y poseer una cultura que apoye la ejecución de la estrategia de innovación. Por lo tanto, no se trata sólo de invertir dinero, sino de hacer, y a poder ser bien, las cosas que realmente son fundamentales a la hora de abordar la innovación.

Antes de proseguir me gustaría resaltar un dato que me llama poderosamente la atención, según un estudio realizado por Capgemini Consulting y la escuela de negocios IESE, un 58% de las empresas consultadas no dispone de una estrategia de innovación. Si se tiene en cuenta que en el mismo estudio  se comenta que un 76% por ciento de las empresas tienen entre sus tres máximas prioridades la innovación, el dato confirma la sospecha, de que en temas de innovación, una cosa es hablar y otra hacer. Todavía demasiados líderes se quedan a medio camino en temas de innovación, los discursos y los informes corporativos glosando la importancia de la innovación, no generarán resultados.

Prosigamos con el párrafo anterior. Estrategia de innovación y cultura parecen ser claves. Si profundizamos podemos decir que la innovación implica una serie de conductas concretas, tanto a nivel personal como organizacional. Por lo tanto, la innovación depende de las personas que forman la empresa, y del entorno en el que estas personas deben desarrollar su trabajo, o lo que es lo mismo, de la cultura. Las personas tendrán conductas distintas en función del entorno en el que se encuentren. Si se desea obtener resultados de la innovación, será imprescindible crear la cultura adecuada para fomentar y apoyar conductas alineadas con la innovación. 

Las decisiones que pueden llevar a construir una cultura de innovación, y formular una estrategia de innovación, así como trabajar otros elementos necesarios para incorporar la innovación al ADN de la empresa, recaen en los líderes, de ahí la importancia del liderazgo a la hora de impulsar la innovación en una organización. Sin su compromiso y sin su conocimiento de las variables clave, la innovación difícilmente generará los resultados deseables, ni se convertirá en una ventaja competitiva. Por lo tanto el liderazgo parece ser el  primer elemento a tener en cuenta a la hora de explicar la diferencia de resultados generados por la innovación. Pero puede ser también, el mayor obstáculo para lograr empresas innovadoras.

(Nota: se pueden consultar los diferentes elementos del modelo genérico que propongo y utilizo para construir entornos innovadores clicando aquí


Fuentes:

The Global Innovation 1000 "Why culture is key" (strategy + business)
Innovation 2010 (Boston Consulting Group)
Innovation Leadership Study (Capgemini Consulting&IESE)

miércoles, 11 de noviembre de 2015

4 aspectos a tener en cuenta en la creación de equipos de innovación.

Muchas empresas se centran en formular estrategias, identificar oportunidades, aplicar las metodologías de innovación más vanguardistas, o crear departamentos con nombres llamativos, como por ejemplo "id8". Sin embargo, a la hora de iniciar un programa de innovación, hay que tener en cuenta que las personas tienen un peso muy elevado, a la hora de explicar el éxito o el fracaso de un proyecto.

Una cosa es explotar el "core business", y otra muy distinta explorar nuevas oportunidades. La innovación requiere de habilidades, mentalidades y herramientas distintas a las que garantizan el éxito en la gestión del "core business". Por lo tanto, es clave no solo disponer de las personas adecuadas, sino también combinarlas del mejor modo posible. El objetivo es crear equipos de innovación, cuyo potencial sea superior a la suma del potencial de sus integrantes.

Sé por experiencia propia, que las empresas invierten poco en la creación de equipos de innovación. Habitualmente, su composición está motivada más por cuestiones políticas, que por criterios que garanticen una selección adecuada. Muchos equipos de innovación terminan estando formados por miembros con peso específico dentro de la organización.

Por lo general, esas personas han llegado a ocupar sus posiciones gracias a una serie de  habilidades y conductas, que nada tienen que ver con aquellas que la innovación precisa. Además de eso, hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones se sienten cómodas con el status quo, ya que este les garantiza su posición de privilegio, y no tienen grandes incentivos para generar cambios profundos.

En este post, pretendo establecer las principales cuestiones a tener en cuenta para crear un equipo de innovación que deba abordar las etapas iniciales de un proyecto. Aquellas con mayores niveles de incertidumbre, y que deben estar enfocadas a la exploración.


Me atrevo a decir, que no hay nada más importante a la hora de innovar, que crear los equipos a los cuales se confía dicha tarea. Básicamente, hay cuatro aspectos que deben ser tenidos en cuenta:
  1. Entusiasmo por generar cambios.
  2. Habilidades de los innovadores.
  3. Diversidad del equipo
  4. Tamaño del equipo.
1. Entusiasmo por generar cambios

La innovación implica cambio. Todos sabemos que el cambio genera resistencias, y miedos. Por lo tanto, es importante que los miembros del equipo compartan el deseo de generar nuevos escenarios, crear nuevos porductos, servicios, o modelos de negocio. Incluso si eso significa canibalizar el negocio actual. Siempre es mejor canibalizarse uno mismo, a que un competidor te deje fuera de juego.

A la hora de innovar, el entusiasmo y la motivación son claves. Se han realizado diferentes experimentos en los que distintos equipos intentan resolver un mismo reto. Los resultados arrojan una conclusión interesante. El nivel de motivación del equipo respecto al reto en cuestión, tiene un impacto mucho mayor que el nivel de IQ del equipo. Por este motivo, siempre que sea posible, los equipos de inovación estarán formados por personas que de manera voluntaria deseen formar parte de él.

En organizaciones de cierto tamaño, puede crearse el concepto que inspirándome en un famoso portal de ofertas de empleo, he bautizado como Innojobs. Es decir, definir el perfil de las personas que se precisan para un proyecto concreto, y abrir un proceso de selección, al que puedan inscribirse todos aquellos que lo deseen y cumplan con los requistos establecidos.

2. Habilidades de los innovadores.

Más allá de las capacidades y conocimientos que dependen del ámbito de cada proyecto, existen una serie de habilidades transversales que deben estar presentes en todos los equipos de innovación. De manera genérica, se puede decir que los innovadores deben ser perseverantes, resilientes, y capaces de hacer avanzar sus ideas pese a los obstáculos. 

Además deben estar dispuestos a asumir riesgos, ser optimistas, curiosos, apasionados y suficientemente diplomáticos como para lograr los apoyos necesarios de distintos "stakeholders". De manera más específica, hay cinco habilidades a las que dediqué un post anterior, que marcan la diferencia entre las personas innovadoras y el resto, tal y como destaca una investigación publicada por Harvard.

Se trata de cinco habilidades que son la base de cualquier proceso de innovación, y que deben ser trabajadas, ya sea con anterioridad al inicio de un proyecto o de manera paralela, que es como yo suelo hacerlo. Sin estas habilidades, y las herramientas relacionadas con ellas, los equipos de innovación no estan en disposición de obtener los resultados que metodologías como el design thinking o el lean startup pueden ofrecer.

Estas habilidades son la capacidad para observar el entorno, conectar con otras personas para descubrir cosas nuevas, cuestionarse ortodoxias, experimentar con las ideas y asociar todo lo anterior de manera creativa para generar nuevos conceptos. En los meses venideros dedicaré un post a cada una de ellas, ya que en la actualidad estoy trabajando este tema de manera profunda. Por ahora te dejo el post que en su momento escribí : "Las cinco habilidades de los innovadores".

3. Diversidad del equipo

La diversidad puede ser entendida desde muchos puntos de vista. Y como norma general, cuanta más diversidad tengamos en un equipo, mucho mejor. Es importante que exista diversidad respecto a las áreas funcionales, respecto a las áreas de conocimiento de las personas que lo componen y respecto a los niveles jerárquicos ocupados en la empresa.

También es importante disponer de diversidad en términos demográficos, así incluir a personas de distintas edades, a mujeres y hombres, y a personas provenientes de distintos entornos sociales. En caso de no hacerlo, se corre el riesgo de reducir las perspectivas y puntos de vista, al de hombres de mediana edad y de clase media-alta, ya que este es el perfil mayoritario en las posiciones de dirección en las empresas.

Además de seleccionar a personas con distintas experiencias, conocimientos y elementos demográficos, es importante incluir personas con diferentes estilos de pensamiento (estilos cognitivos), características de personalidad o manereas inconscientes de ver e interactuar con el mundo. 

Existen diferentes modos de describir como las personas pensamos. El indicador Myers-Briggs es un test que divide las preferencias de pensamiento en cuatro categorías, lo que arroja un total de dieciséis perfiles. El próximo post lo dedicaré a vincular los perfiles de este test más adecuados para cada una de las etapas de un proceso de innovación. 

Por si este tema es de tu interés, te dejo un antiguo post que lleva por título: "Diversidad y pasos para construir equipos de innovación".

4. Tamaño del equipo

El equipo de innovación debe tener mucha diversidad y pocos miembros. Es recomendable seleccionar el mínimo de personas que pueda contribuir a lograr los objetivos establecidos, y que cubra todas las áreas de conocimiento y de estilos de pensamiento que se consideren necesarias. Normalmente entre tres y siete personas será suficiente. Cuantas más personas formen el equipo de innovación, más complicado será gestionar la información, programar sesiones de trabajo y tomar decisiones.

En algún lugar leí que los equipos de innovación deben ser suficientemente pequeños como para poder alimentarse con dos pizzas, y la verdad es que esta regla está alineada con lo que he comentado en el párrafo anterior. Así que la doy por buena. Obviamente, una vez el proyecto avance, requerirá de una estructura mayor, pero eso será una vez se haya pasado a la fase de implementación.

5. Concluyendo

Los cuatro aspectos descritos son los más importantes, si bien también puede ser interesante plantear el tiempo que deben dedicar estos equipos a la innovación, así como determinar el perfil del líder del equipo, o tratar el tema de los espacios de trabajo más adecuados. En cualquier caso,  y sin entrar en más detalles, debemos tener claro que las personas son clave a la hora de innovar, y  que por lo tanto no hay que tomarse a la ligera ni su capacitación, ni la creación de los equipos de innovación.