jueves, 21 de mayo de 2015

Si quieres innovar, genera nuevas conductas.

A estas alturas ya casi nadie discute que la innovación es un elemento clave para la competitividad y el crecimiento de las empresas. Sin embargo, en nuestro país, todavía son pocas las  empresas que realizan actividades relacionadas con la innovación, y muchas menos las que lo hacen de manera continuada y sistematizada.

La mayoría de buenas prácticas, fomentadas por escuelas de negocio y publicaciones sobre gestión empresarial, están mucho más enfocadas a la explotación del negocio actual que a la exploración de nuevas oportunidades. En muchos casos, estas prácticas, limitan y coartan las conductas necesarias para explorar, es decir innovar. 

Tal vez sospechando que esto pueda ser así, cada vez más empresas buscan soluciones a esta situación. Una de las más utilizadas, y poco exitosa, es la de salir del entorno habitual, buscar un lugar alejado del día a día, contratar un facilitador y pasar dos días fantásticos, llenos de inspiración y energía, en los que generar ideas y pasar un buen rato.

Lamentablemente, una vez terminadas esas sesiones y de regreso al puesto de trabajo y a la realidad de la rutina diaria, el foco vuelve a estar en la explotación del negocio actual, las ideas van quedando en el olvido, y nunca llegan a ser implementadas. Esto se debe, a que la organización no ha diseñado los mecanismos adecuados para que las conductas de la personas, sean las apropiadas para innovar. 

La innovación no puede convertirse en un evento ocasional. Para generar resultados, debe ser parte del trabajo diario. La organización debe diseñarse para combinar explotación y exploración,  y las personas que trabajan en ella, deben verse inmersas en actividades que tengan como propósito buscar inspiración, generar ideas e implementarlas. En otras palabras, deben adoptar nuevas conductas

Una de las ecuaciones más famosas en el ámbito de las ciencias sociales, y relacionada con los estudios sobre la conducta humana, fue desarrollada por el psicólogo Kurt Lewin. Según esta ecuación, nuestra conducta vendrá determinada por dos variables, nuestra personalidad y el entorno en el que nos encontremos. 
Conducta = Personalidad x Entorno
Siguiendo este razonamiento, para lograr que una persona adopte conductas que favorezcan la innovación, es clave que los líderes creen los entornos propicios para ello, y que a la vez sepan influir en el modo de pensar de los miembros de la organización. Es decir, deben construir culturas innovadoras que fomenten nuevos comportamientos.


Para pensar de un modo distinto, es decir para romper la inercia cognitiva, el mejor camino es romper la inercia de acción. Dicho de otra manera, realizar nuevas actividades nos llevará a pensar de un modo diferente, y si esto se hace en un entorno que ha sido creado para fomentar esos comportamientos, entraremos en un circulo virtuoso, que se materializará en un flujo constante de innovaciones.

Por lo tanto, el gran reto de las personas que ocupan posiciones de liderazgo, no es tanto el de ser visionarios o innovadores ellos mismos, sino el de lograr activar todas aquellas palancas que hagan que las personas adopten conductas innovadoras, y que la cultura, la estructura y los sistemas de la empresa les den apoyo. 

Existen distintos aspectos que los (las) líderes deben tener en cuenta a lo largo de este proceso, pero todo debe empezar con la creación de una crisis positiva. Se trata de generar una sensación de insatisfacción interna, de establecer nuevos objetivos, que obliguen a las personas a hacer cosas diferentes. 

En este cambio, es fundamental no menospreciar el poder que las historias tienen en nosotros. De ahí la importancia de desarrollar una historia sólida en torno a los motivos por los que se desea incorporar la innovación al ADN de la empresa, y hacia donde debe conducirnos la innovación.

Muchos directivos desean obtener los beneficios que la innovación puede aportar a sus empresas. La mayoría de ellos imaginan nuevos productos, servicios o modelos de negocio a partir de los cuales tener éxito en sus mercados. Sin embargo, para que eso llegue a suceder, antes deben enfocar sus esfuerzos en el modo de gestionar a sus personas, en ofrecerles un entorno que impulse y premie la innovación, y en fomentar que estas adopten nuevas conductas. Sin acción, no hay innovación.


viernes, 15 de mayo de 2015

El rol de RRHH en la creación de empresas innovadoras.


Tradicionalmente, las empresas han situado la innovación en los departamentos de I+D+i. Uno de los grandes mitos de la innovación, es pensar que esta corresponde a un departamento concreto, sea el de I+D o cualquier otro. En mi opinión, la innovación debe ser una disciplina transversal, que afecte a las diferentes áreas de la empresa. Así es como se está enfocando en muchos países, que nos llevan algunos años de ventaja en la gestión de la innovación empresarial.

Aquí seguimos empeñados en tener una visión limitada de la innovación, en relacionar innovación con subvenciones y tecnología, en no abordarla como una disciplina específica que afecta a la totalidad de la empresa, y en hablar del porcentaje de inversión en I+D sobre ventas, como medida de la capacidad innovadora de la empresa. Estos son conceptos del pasado, pero muchas empresas están ancladas en ellos. 

No pongo en duda el rol de los departamentos de I+D en el proceso de innovar. Se trata de un papel clave, especialmente en ciertos sectores. Pero su objetivo debe ser el de investigar y generar conocimiento, que posteriormente debe ser aplicado por equipos multifuncionales, y convertido en valor, tanto para la empresa como para el mercado. No se puede dejar en manos de un sólo departamento, algo que debido a su complejidad, precisa del conocimiento de diversas disciplinas.

Además del conocimiento relativo a las diferentes funciones de la empresa, que deben colaborar para lograr que la nueva solución sea deseable, factibe y rentable, hay que añadir el conocimiento necesario para gestionar el proceso de innovación en si mismo. De esta gestión dependerá el resultado final. Existen estudios que abordan las diferencias existentes entre proyectos de innovación exitosos y otros  que terminan en fracaso. Y de ellos se derivan, que no es el azar el responsable de tales éxitos ni de tales fracasos. La innovación empresarial es una disciplina transversal que se nutre de muchas otra, algunas existentes ya en la empresa y otras que le son ajenas. 

Es hora de iniciar una revolución en el modo en que las empresas gestionan la innovación. No tener gran cantidad de recursos, no es excusa para que nuestras empresas no adopten mejores prácticas, metodologías y herramientas que permitan incrementar los resultados derivados de la innovación a nuestras empresas. Esta revolución debe iniciarse desde muchos frentes, pero en el seno de las organizaciones corresponde a la función de recursos humanos dar el primer paso. 

Las personas son las responsables de innovar, y debido a que la innovación surge en la intersección  de disciplinas, deben hacerlo en equipos multidisiciplinares. Estos equipos se nutren de perfiles que deben mostrar una diversidad, que vaya más allá de aspectos relacionados con su formación o experiencia profesional. Existen elementos cognitivos y psicológicos que deben ser tenidos en cuenta para lograr un equipo de innovación equilibrado y fuerte.


Estas diferencias enriquecerán la solución final, al aportar diversas miradas, puntos de vista y atacar todos los aspectos relacionados con la creación, captura y entrega de valor. Pero también la diversidad puede generar conflictos, y estos deben ser gestionados de manera profesional. Tradicionalmente nuestras empresas no fomentan la diversidad, ni se sienten cómodas con los conflictos generados por ella.

Corresponde a recursos humanos fomentar la incorporación de personas que puedan no estar alineadas con la cultura existente en la empresa y que procedan de ámbitos muy alejados a aquellos en los que opera la organización. Estos perfiles, pueden ser las piezas que necesiten los equipos internos de innovación para  lograr el equilibrio necesario. Si no deseamos que exista pensamiento único, si queremos miradas frescas, y de verdad nos creemos que la creatividad es un elemento a tener en cuenta, es fundamental que muchas empresas varíen sus políticas de reclutamiento.

En este punto somos especialmente tradicionales. Nos da miedo la diferencia, le tememos al conflicto. Tal vez se explique por el hecho de que la cultura de nuestras empresas es excesivamente jerarquizada. Pese a las buenas palabras, muchos directivos siguen teniendo esquemas mentales más propios de una estructura militar, que de una empresa que pretenda competir en un entorno con reglas cambiantes, que exige grandes dosis de flexibilidad y adaptabilidad. 

Demasiados directivos le temen al cambio, se sienten cómodos con el status quo. Una muestra es la poca penetración de las herramientas 2.0 en el seno de gran parte de las empresas que forman parte de nuestro tejido empresarial, otra es la enorme dificultad para acceder a los directivos de mayor rango dentro de la estructura interna. Las redes sociales nos están mostrando que hoy las conversaciones entre empresa y cliente deben ser de tu a tu, de igual modo debe suceder en los diálogos entre empleados y directivos.


También es responsabilidad del departamento de recursos humanos desarrollar el talento necesario para innovar. Tanto las capacidades, como las herramientas para innovar pueden ser muy distintas de aquellas necesarias para lograr la excelencia operacional, paradigma de gestión empresarial eficiente hasta hace bien poco. Hoy la aceleración del cambio, hace imprescinidble que a esa eficiencia se le añada la capacidad innovadora. Por último, las empresas deben también identificar a los intraemprendores capaces de generar nuevas propuestas de crecimiento, y a los líderes que puedan apoyar y guiar a los primeros

Todas estas funciones corresponden a quienes gestionan el talento y las personas. Los responsables de recursos humanos deben por lo tanto, jugar un rol relevante en el rediseño interno, que muchas empresas deben abordar urgentemente, para no descolgarse de la carrera  por innovar. Y recordemos que no se trata de una competición local, sino de una competición global. Aprovechemos esta crisis, para iniciar una revolución que lleve a nuestras empresas a un nuevo paradigma de innovación, liderado por los departamentos de recursos humanos. El viejo paradigma no da más de si.

martes, 12 de mayo de 2015

La importancia de que empresa y empleados salgan ganando

Artículo publicado el 20 de abril en Descubriendo Talento (el blog de Isabel Iglesias)

Si bien mi ámbito de especialidad es la innovación empresarial, en mis artículos aparecen muy a menudo términos como RRHH y gestión de personas. Esto se debe a que a medida que he ido acumulando proyectos y experiencias, he ido tomando conciencia de que no es posible crear una cultura innovadora sin una gestión adecuada de las personas.

Aunque a los que nos dedicamos a la innovación empresarial nos fascinan aspectos como el concepto de innovación disruptiva, la estrategia, el modelo de negocio, o las metodologías para desarrollar las ideas, la realidad es que sin las personas, sin el liderazgo y sin la cultura adecuadas, la innovación es un concepto teórico que no genera resultados.

En definitiva, aquellas empresas que verdaderamente deseen construir una cultura innovadora, e incorporar la innovación a su ADN, no pueden limitar la innovación a un único departamento e ignorar al resto de personas. Deben ser capaces de involucrar a la totalidad de sus empleados, y combinar diferentes enfoques a la hora de innovar.


Este enfoque de la innovación, el de abrir la innovación a todos los empleados, se denomina innovación de abajo hacia arriba. Si bien no suele producir innovaciones disruptivas, ya que la mayoría de ideas generadas por los empleados caen dentro de la lógica actual de la empresa, si que contribuye a fortalecer las ventajas competitivas actuales, y a crear empresas innovadoras, preparadas para acometer cambios más profundos.

Innovación y compromiso van de la mano

Además, es importante tener en cuenta que este enfoque aporta otros beneficios que van más allá de la innovación. Algunos de estos beneficios son a la vez condiciones necesarias para lograr culturas innovadoras. Entre todos esos beneficios, deseo destacar la mejora en el compromiso de los empleados (engagement), un aspecto fundamental para retener a aquellos empleados con más talento, y sacar lo mejor de ellos.

Cuando los empleados no se sienten bien tratados, ni informados, ni escuchados, ni invitados a participar en aquellos aspectos que deben marcar el futuro de la organización, el problema no es que abandonen sus puestos y se vayan. El problema es que abandonan sus puestos y se quedan. Siguen por lo tanto estando en nómina, pero alienados y guiados por el principio del mínimo esfuerzo.

Existe una elevada correlación entre el compromiso de los empelados y la innovación. No debe olvidarse que lo que hace que una empresa sea innovadora, nunca es una idea o una tecnología. Lo que diferencia a una empresa innovadora del resto, son las personas que trabajan en ella.

Un equipo comprometido es capaz de transformar una empresa mediocre en una empresa innovadora,  mientras que un equipo desmotivado y que no  esté comprometido puede destruir a una empresa con una larga tradición de éxitos.

Si bien esta afirmación es ampliamente aceptada, es evidente que se produce una desconexión a la hora de ponerla en práctica, al menos esa es la conclusión que puede extraerse al consultar diversos estudios.
Por un lado tenemos numerosos estudios, como el realizado por PwC, en el que se afirma que el 97% de los CEO entrevistados, ven la innovación como una prioridad para sus empresas. Por lo tanto, para la alta dirección, sistematizar la innovación y construir una cultura en la que esta forme parte del día a día, es el mecanismo más adecuado para enfrentarse a los desafíos que plantea el entorno.

Sin embargo, otros estudios como por ejemplo el realizado por Gallup en 2012 indican que, en Estados Unidos, menos del 26% de los trabajadores están activamente comprometidos con sus empresas. En otro estudio realizado a nivel global en 2013 (State of the Global Workplace) los resultados son incluso menos alentadores.

La importancia de que empresa y empleados salgan ganando

Si aceptamos que no es posible innovar sin compromiso, estaremos de acuerdo en que las empresas que deseen abordar la innovación de manera rigurosa, deberán realizar esfuerzos para mejorar los inveles de compromiso de los miembros de su organización. En realidad, el enfoque de la innovación de abajo hacia arriba, es en si mismo un buen mecanismo para lograr empleados más comprometidos e involucrados.


En definitiva, si se desea mejorar el nivel de compromiso de los empleados, y a la vez crear una cultura innovadora que ofrezca resultados, la fórmula es bastante simple (la implementación de la fórmula es algo más compleja). Se trata de estimular a los empledos para que produzcan ideas que generen valor para los clientes y para la empresa.

Al hacerlo, se crea una situación en que ambas partes, los empleados y la empresa, salen ganando. Los empleados se sienten como una parte integral de la empresa, y mucho más comprometidos, a la vez que contribuyen con sus ideas a mejorar los resultados de la organización.

Las empresas innovadoras ven a sus empleados como una fuente de inspiración, y establecen mecanismos para explotar su conocimiento y su creatividad , lo que se traduce en ideas para mejorar los procesos, crear mejores experiencias para los clientes, o desarrollar nuevos productos o servicios.

Este enfoque de la innovación, precisa de un liderazgo humanista que ponga a las personas en el centro, y establezca como objetivo prioritario la creación de una cultura innovadora, en la que exista un elevado nivel de compromiso por parte de los miembros de la organización.

Para alcanzar ese objetivo es conveniente que la función de RRHH pase a ser protagonista de esa transformación, al ser su ámbito de actuación el de la gestión de personas. Tal y como escribí en otro post, los departamentos de RRHH deben pasar a ser arquitectos de culturas innovadoras.


martes, 5 de mayo de 2015

Retos que debe abordar RRHH para ganar peso estratégico

Artículo publicado en el blog de meta4 el 9 de abril de 2015

Existen en el mundo empresarial una serie de tópicos y discursos políticamente correctos, que demasiadas veces no suelen ir más allá de las palabras amables. Algunos son fugaces, y pasan rápidamente de moda, otros permanecen en el tiempo y son repetidos, una y otra vez, sin rubor alguno.


Existen en el mundo empresarial ciertos tópicos y discursos políticamente correctos, que demasiadas veces no suelen ir más allá de las palabras amables. Algunos son fugaces y pasan rápidamente de moda, otros permanecen en el tiempo y son repetidos, una y otra vez, sin rubor alguno.

Uno de los que más llama mi atención, es el de que “el mayor activo de nuestras empresas son las personas”. Sin poner en duda que en ocasiones esto se corresponda con la realidad, y quien lo predique realmente así lo vea,  a menudo suena a cosmética organizativa, a maquillaje para presentarse en sociedad con un aspecto más atractivo.

Si esto fuese realmente cierto, la función de RRHH, responsable de gestionar a las personas, estaría representada en los comités de dirección, y sería considerada como estratégica. Algo que raramente sucede, y que me lleva a pensar que o bien la alta dirección no cree que las personas sean su mayor activo, o bien no cree que los departamentos de RRHH sean estratégicos.

Tal vez haya razones históricas detrás del hecho de que el departamento de RRHH no tenga el peso específico que tienen otros. No debemos olvidar, que las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial.

En ese contexto el foco se puso en la producción y la eficiencia, así como en la planificación financiera, y es también en ese momento cuando aparecieron los departamentos de personal. Cuyas funciones, no eran en ningún caso estratégicas. Las personas eran consideradas un recurso básico, y fácilmente substituible.

Años más tarde, y debido a que la oferta superaba a la demanda, el Marketing ganó relevancia y se convirtió en un departamento clave. Entretanto, los departamentos de personal, seguían estando lejos de ser estratégicos y seguían esperando su oportunidad.

Sin embargo, el entorno actual, mucho más incierto y cambiante  precisa de nuevas fórmulas para crear ventajas competitivas. Esta situación ha dado lugar a la economía del conocimiento y la creatividad,  en la que el talento, es decir, las personas, pasan a ser fundamentales. En algunos sectores ya se están librando batallas por el talento. En el futuro estas se incrementarán, ya que el talento será la base de la competitividad en muchas industrias.

Este hecho será todavía más evidente a medida que los “millennials” se vayan incorporando al mundo laboral. Se trata de la generación más bien formada de la historia, y además se rige por una escala de valores radicalmente diferente a la de las generaciones anteriores. Tienen las aptitudes y las actitudes necesarias para emprender por su cuenta, y los mejores solo estarán dispuestos a trabajar para ciertas empresas.

Según el “Deloitte Millennial Survey”, las empresas elegidas por los millenials, serán aquellas que apuesten por fomentar la innovación, que sean ambiciosas, que les permitan desarrollar sus habilidades, que les ofrezcan autonomía, y que tengan un impacto positivo en la sociedad.

Este nuevo escenario hace imprescindible que los departamentos de RRHH de las empresas ganen peso estratégico, especialmente los de aquellas empresas que pertenecen a sectores dinámicos, con elevada competencia, que sean globales y que deseen incorporar la innovación a su día a día. Aunque en mayor o menor grado, este efecto será generalizado.

Es evidente que este cambio no se producirá de la noche a la mañana, ni con la misma velocidad en todas las empresas. De algún modo los propios departamentos de RRHH deben ser proactivos, y aprovechar esta gran oportunidad, para lograr la relevancia que durante tanto tiempo han anhelado.
Existen una serie de retos que debe abordar la función de RRHH para iniciar y acelerar este proceso.

Ser proactivos si bien ya se ha apuntado, la proactividad es clave. Si el departamento de RRHH desea ser estratégico, sus miembros deben dar el primer paso y levantar el brazo. Hacer que el resto de la organización sepa que RRHH tiene cosas importantes que decir. Raramente, se obtiene aquello que no se persigue.

Entender el negocio muchos directores de RRHH se quejan de no ser entendidos ni por el resto de directivos de su empresa, ni por la misma dirección general. Tal vez sería conveniente que  sean los directores de RRHH, quienes  hagan un esfuerzo por entender el negocio,  y por pasar a utilizar el lenguaje que utilizan otros departamentos. Es decir, hablar en términos de números y de valor.
Al comprender el modelo de negocio que actualmente explota su empresa, así como la estrategia empresarial para los próximos años, será mucho más sencillo, para el departamento de RRHH, dar respuesta a las necesidades presentes y futuras de la organización, y aportar valor al comité de dirección.

Marketing interno utilizar internamente conceptos del ámbito del marketing es una práctica que puede ayudar a aportar valor. En esencia se trata de desarrollar una marca interna (employer branding) que colabore a fidelizar el talento. Para ello, es importante tener claro el posicionamiento que se desea , y  los segmentos, de clientes internos, a los que se dirige.
Al tener claros los distintos perfiles, será más sencillo identificar sus necesidades, y ofrecerles una propuesta de valor robusta, así como comunicarla a través de los canales más adecuados para cada caso, (sesiones presenciales, intranet, correo electrónico, newsletter,etc.)

Modelo de negocio interno  si a los aspectos comentados en el punto anterior, se añaden los recursos necesarios y las actividades a realizar, así como los principales partners con los que cuenta el departamento, se obtendrá una imagen mucho más clara de como crear y aportar valor desde RRHH.
Una modo sencillo de realizar este ejercicio, es aplicar el lienzo del modelo de negocio (business model canvas) al departamento de RRHH. Además de todos los elementos comentados, la descripción del modelo de negocio debe incluir los costes y los ingresos.

Tecnología muchos de las tareas que se realizan hoy en día en los departamentos de RRHH son administrativas, y sería conveniente que, siempre que sea posible, fuesen externalizadas, o automatizadas a través de las tecnologías existentes.
Por mi experiencia, los departamentos de RRHH son uno de los últimos lugares a los que suele llegar la tecnología en una empresa. En muchas ocasiones, el propio perfil de las personas que forman parte de esta función hace que no se adopte la tecnología, ni se aprovechen todos los beneficios que esta aporta.

Conectar a las personas ya se ha dicho anteriormente que las empresas actuales tienen su origen en la revolución industrial, y es bien conocido que uno de los principios del “management” de esa época fue la especialización del trabajo. Lo que llevo a dividir las empresas en departamentos, cada uno con su función.

Esta estructura organizativa, hace que en muchos casos los departamentos actúen como silos estancos, sin apenas comunicación, cuando en realidad todos persiguen un objetivo común, el éxito de la empresa.

Por eso, es importante lograr que las personas que forman la empresa se conecten unas a otras, establezcan conversaciones entre ellas, e intercambien conocimiento. En el caso de la innovación, estas conexiones resultan  fundamentales, pero también aportan grandes beneficios para la explotación del negocio existente.

La digitalización de la empresa, así como otras acciones lideradas por RRHH, puede ser un modo de generar valor para la empresa, y a la vez ganar peso estratégico.

Construir culturas innovadoras según un reciente estudio elaborado por PwC, el 97% de los CEO entrevistados, afirman que la innovación está entre sus prioridades principales para los próximos años.

Si bien la innovación se traduce en nuevos productos y por lo tanto en competitividad y crecimiento, sin unas prácticas internas determinadas, y muy centradas en las personas, no es posible innovar de manera sostenible en el tiempo.

Por lo tanto la creación de culturas que fomenten la creatividad y la innovación, con todo lo que ello implica, es uno de los retos que deberán abordar los departamentos de RRHH. Debido a que todavía se habla más de innovación, de lo que  realmente se practica, los departamentos de RRHH harían bien en anticiparse y liderar esta transformación interna.

En definitiva, existen una serie de tendencias que hacen que los departamentos de RRHH estén ante una gran oportunidad para ganar peso específico, y pasar a ser estratégicos. Sin embargo, lograrlo no será sencillo e implicará abordar de manera firme y urgente, una serie de retos.