lunes, 29 de febrero de 2016

Cosas a tener en cuenta para organizar un concurso de ideas.

En su esfuerzo por estimular la generación de nuevas oportunidades e ideas, las empresas recurren a todo tipo de métodos. Uno de ellos, es el de organizar concursos de ideas, y ofrecer premios a los ganadores. La participación en estos concursos puede limitarse a las personas que trabajan en la organización, concursos internos (emprendeduría corporativa), o traspasar los muros de la empresa y abrirse a cualquier persona que desee participar, concursos externos.

En este segundo caso estaremos utilizando el ya famoso concepto de innovación abierta. Que se basa en el principio, de que por más talento que tengas en tu organización, fuera de ella existirá siempre una cantidad mayor del mismo. Este tipo de concursos permiten a las empresas llegar a una gran cantidad de personas, y son especialmente recomendables cuando se precisa resolver problemas concretos, especialmente cuando estos son de naturaleza técnica o científica.


En esta entrada deseo centrarme en el primer tipo de concursos de ideas, es decir en los internos, y compartir algunos aspectos que considero importantes.

Objetivos de los concursos de ideas internos

En general estas competiciones tienen como objetivo el de generar ideas que permitan mejorar los productos y servicios actuales, o incluso desarrollar nuevos productos o servicios. Sin embargo, pueden tener un segundo objetivo igualmente importante, que no es otro que el de desarrollar la capacidad creativa y emprendedora de las personas que trabajan en la organización. Motivo por el cual, la función de RRHH debe ser consultada, y tenida en cuenta, tanto en su diseño como en su ejecución.

Funcionamiento de los concursos de ideas internos

Lo más recomendable es que estas competiciones sean abiertas, y que cualquier persona de la organización pueda participar en ellas, y contribuir con sus ideas a dar respuesta a los retos a los que se enfrenta la organización.  El proceso de envío de ideas, debe ser lo más simple posible. Todo lo que debe ser necesario es una plantilla de una hoja en la que se deban detallar diferentes aspectos. Si se trata de ideas relacionadas con nuevos productos o servicios, una posibilidad sería incluir los siguientes campos:
  • Nombre de la idea y de la persona que la envía
  • Categoría en la que compite (en caso de existir diferentes categorías)
  • Breve descripción de la idea que detalle los elementos de diferenciación que contiene la idea.
  • Público objetivo a quien va dirigido.
  • Necesidades que satisface/Problemas que resuelve.
  • Beneficios que aporta para el público objetivo y para la empresa.
  • Tecnología necesaria para su desarrollo (si aplica).
Un concurso de ideas típico puede tener una duración de unas ocho semanas. Este periodo de tiempo incluye el tiempo que pasa entre el anuncio del concurso, y el anuncio de los ganadores Antes de iniciarse el concurso, es fundamental informar acerca de su celebración y de su funcionamiento. Para ello es conveniente utilizar cuantos más canales sean posibles, por ejemplo: correo electrónico, intranet, pósters, sesiones presenciales, etc.

El concurso debe constar de varias rondas. En su versión mínima se puede limitar a dos rondas. En la primera se reciben las ideas, y es recomendable que las personas o equipos que han contribuido con sus ideas deban presentarlas y defenderlas ante un jurado. Se trata de presentaciones breves, de unos cinco minutos de duración, en las que el jurado pueda plantear algunas preguntas, y posteriormente seleccionar las ideas que pasan a la segunda ronda.

Las personas cuyas ideas hayan sido seleccionadas, habrán recibido feedback por parte del jurado, en ocasiones también de otras personas de la organización, y tendrán unas cuatro semanas para realizar modificaciones, y trabajar en la mejora de las ideas y de la presentación de las mismas. Pasado ese espacio de tiempo, volverá a presentarla delante del jurado (en ocasiones el jurado puede haber variado entre ambas rondas).

Es recomendable realizar un evento en torno a estas finales de ideas, y que puedan acudir todos las personas de la organización. Contar con un maestro de ceremonias, premios para los ganadores e incluso grabar las presentaciones, otorgará al evento un cariz más competitivo así como un mayor nivel de importancia. Las ideas que hayan ganado serán anunciadas en ese mismo evento.

Posteriormente, los ganadores del concurso deben de poder disponer de tiempo, presupuesto y apoyo para seguir con el desarrollo de su idea. Por lo general, es adecuado ofrecerle un mentor, o incluso un equipo, así como un periodo de tiempo específico para que la idea sea lanzada, o entre en el proceso de innovación formal de la empresa.

Temas a considerar en el diseño del concurso
  • Tipos de ideas: es fundamental establecer de manera clara que tipos de ideas se esperan. Para ello pueden determinarse una serie de condiciones que deben cumplir las ideas para ser tenidas en cuenta, o definir los diferentes retos de innovación para los que se solicitan ideas.
  • Exponer los objetivos: además del tipo de ideas que se desean, deben exponerse de manera clara los objetivos que han motivado a la celebración del concurso. Tanto si se trata de objetivos de mercado, como si se incluyen objetivos relacionados con el desarrollo de la capacidad emprendedora de los integrantes de la empresa.
  • Formar  e inspirar a las personas de la organización: pretender que personas que se ocupan del día a día de la empresa, puedan sorprendernos de manera masiva con ideas brillantes, es caer en un optimismo casi ingenuo. Las personas deben desarrollar sus capacidades de descubrimiento, eso junto a formación en técnicas creativas, les permitirá descubrir problemas y generar ideas para resolverlos.
  • Criterio de selección: los criterios en base a los cuales van a ser evaluadas las ideas deben ser conocidos desde el momento del anuncio del concurso, así como el peso de cada uno de ellos. Un ejemplo sería utilizar cinco criterios como, nivel de novedad, factibilidad, potencial de mercado, alineamiento con los objetivos de la empresa, y calidad de la presentación.
  • Composición del jurado: el jurado puede estar formado por internos y externos, pero es clave que cuente con algún representante de la alta dirección. Debe gozar de la máxima credibilidad y reputación tanto en términos de técnicos como de negocio.
  • Los premios: mi recomendación es que el premio principal esté relacionado con la posibilidad de disponer de tiempo, presupuesto y apoyo, para desarrollar la idea. En caso de optar por otro tipo de premios, hay que prever que camino seguirán las ideas ganadoras. 
  • Comunicación del "feedback: todas las ideas, independientemente de si superan o no las rondas, deben recibir feedback por parte del jurado. En el caso de las ideas no seleccionadas, el feedback no solo debe incluir las razones por las que se ha rechazado una idea, sino que debe ser elaborado, y contener sugerencias para mejorar la idea.
Concluyendo

Un concurso de ideas puede ser un mecanismo muy adecuado para generar nuevas ideas y fomentar la creatividad y la capacidad de emprender de los miembros de una organización. Sin embargo, si no se tienen en cuenta una serie de aspectos, podemos tener los mismos problemas que tienen la mayoría de buzones de ideas. Es decir, una participación casi nula, e ideas de muy poca calidad. 

Aunque hoy contemos con programas de gestión de ideas muy avanzados, algunos que incluso incluyen elementos de gamificación,  no perdamos de vista que el éxito de estas iniciativas depende de la motivación y el conocimiento de las personas que forman la organización. De ahí que una vez más, insista en la necesidad de no olvidar a la función de RRHH cuando se desee impulsar este tipo de concursos.




domingo, 21 de febrero de 2016

Las personas del equipo de innovación

A la hora de innovar, nada es más importante que las personas, y el modo en que estas se combinan para formar equipos de innovación. El objetivo de dichos equipos es identificar oportunidades, generar ideas que posteriormente puedan convertirse en innovaciones e implementar esas ideas. 


Diversos autores señalan la importancia de tener en cuenta, al menos, dos factores a la hora de seleccionar personas y crear los equipos de innovación. Los factores fundamentales para formar un equipo que ofrezca garantías de éxito, son por un lado la diversidad, y por otro el conocimiento profundo sobre distintos aspectos relacionados con el proyecto en cuestión. 

Al hablar de diversidad, en primer lugar se trata de contar tanto con personas que tengan desarrolladas sus capacidades de descubrimiento, como con personas que sobresalgan por sus capacidades de ejecución. Aunque en ningún caso se trata de buscar un equilibrio perfecto. Dependiendo del tipo de actividad, o proyecto, puede ser más conveniente que tengan una mayor representación unas capacidades  u otras.  

Así por ejemplo, en las actividades que tienen lugar al inicio del proceso de innovación serán mucho más importantes las capacidades de descubrimiento. Recordemos, que tal y como se comentó en una entrada anterior, que llevaba por título "desarrollo de las capacidades de descubrimiento", estas capacidades son la siguientes:
  • capacidad para crear redes de ideas/conocimiento
  • capacidad para observar el mundo que nos rodea (clientes, tendencias, tecnologías,etc.)
  • capacidad para cuestionar el status quo
  • capacidad para experimentar con las ideas como mecanismo de aprendizaje y validación.
  • capacidad de asociación para generar ideas
Las etapas iniciales, en las que estas capacidades tienen un rol fundamental, cubren todas las actividades que tienen lugar hasta la aprobación para que una idea pase a las etapas de desarrollo, y posterior implementación. Es lo que se conoce en inglés como "front end of innovation". Básicamente, comprenden el descubrimiento de una oportunidad, y la posterior exploración de esa oportunidad, a través de la generación y selección de ideas, así como de la validación de las principales suposiciones que sustentan una idea. 


A medida que se vaya avanzando en las etapas del proceso de innovación, y especialmente cuando se llegue a las etapas de desarrollo e implementación, las capacidades de ejecución deberán ir ganando peso en el seno del equipo. Estas capacidades son las siguientes:
  • capacidad de análisis
  • capacidad de planificación
  • capacidad de autodisciplina
  • capacidad de centrarse en los detalles
Asegurarse de que los equipos innovadores posean capacidades complementarias de descubrimiento y ejecución es importante, pero formar equipos multidisciplinares, integrados por individuos con profundos conocimientos en distintas disciplinas, también es clave para asegurar la capacidad innovadora de una organización.

Un concepto relativamente extendido en el ámbito de la innovación, es el de crear equipos integrados por personas con forma de T. Se trata de personas que poseen una amplia gama de conocimientos en varios campos, y profundos conocimientos en una área concreta de especialización. Este tipo de personas, suele generar ideas innovadoras de dos maneras:
  1. importando una idea de otra disciplina a su área de especialización
  2. exportando una idea de su área de especialización a una de las múltiples disciplinas de las que posee un conocimiento más superficial.
No debe olvidarse que cuanto más conocimiento, experiencia o ideas de las disciplinas más variadas se añada a un equipo, mayor será la diversidad de ideas que ese equipo podrá generar. Dicho de otro modo, la diversidad de conocimiento del equipo es directamente proporcional a la diversidad de ideas que este podrá generar.

El objetivo es que esas ideas se terminen convirtiendo en soluciones innovadoras, ya sea en forma de productos, servicios, procesos o cualquier otra tipología de innovación. Para ello es vital que esas soluciones aporten valor. Lo que equivale a que sean deseables para el público objetivo, que sean factibles técnicamente y que sean rentables para la empresa.


Por este motivo es también importante incluir a personas que sean especialistas en estos tres campos:

  • Factores humanos: se trata de personas que tienen conocimiento en alguna ciencia del comportamiento, como antropología o psicología cognitiva. Esas personas aportan luz  sobre la deseabilidad de un nuevo producto (o servicio) desde la perspectiva del usuario.
  • Factores técnicos: se trata de personas que aportan conocimiento sobre múltiples tecnologías que el equipo puede utilizar en el diseño de un nuevo producto o servicio. Son personas que suelen provenir de entornos de ciencia o ingeniería. 
  • Factores empresariales: se trata de personas que deben aportar los conocimientos necesarios para determinar si el nuevo producto (o servicio), tendrá viabilidad en el mercado, y si será rentable. Estas personas suelen tener formación empresarial y por lo general cuentan con un MBA y profundos conocimientos en áreas tan dispares como operaciones, marketing o finanzas.

Concluyendo


En definitiva, los líderes de las empresas innovadoras son conscientes de la necesidad de combinar a personas con capacidades de descubrimiento, y a personas con capacidades de ejecución. Ambos tipos de capacidades son complementarias y necesarias. Si bien en las distintas etapas del proceso unas tendrán más peso que las otras. 

Por ello, es importante identificar a las personas que poseen unas u otras capacidades. Por diversos motivos, suele ser complicado disponer de personas con altas capacidades de descubrimiento. En caso de ser así en tu empresa, será necesario contratar o capacitar a personas para que desarrollen esas capacidades.

Además de eso, las empresas innovadoras nutren sus equipos con gente que posee distintos tipos de conocimiento, de modo que el equipo o la organización pueda abordar los problemas desde una gran variedad de ángulos y lograr soluciones deseables, viables y rentables. 



lunes, 15 de febrero de 2016

7 Prácticas para impulsar el proceso de innovación desde RRHH.

La creatividad y la innovación se están convirtiendo en elementos determinantes del rendimiento organizativo, el éxito y el crecimiento empresarial. Y en mucho casos, incluso de la mera supervivencia. 

Todos los departamentos tienen la responsabilidad de contribuir a la creación de un entorno que apoye la innovación. El de RRHH no es una excepción. En realidad, debido a su transversalidad, debe ocupar un rol central. Al trabajar en el epicentro de la organización, tiene la oportunidad de combinar los componentes que dan forma a la cultura de una empresa.


Los profesionales de RRHH, son en gran parte responsables de moldear la cultura de las organizaciones. Por lo tanto, en ellos recae gran parte de la responsabilidad de lograr que dicha cultura sea innovadora. Sin olvidarnos por supuesto,  de que ese mandato deberá proceder de la alta dirección, quien actuará como impulsor de la innovación.

Una vez recibido ese mandato, los profesionales de RRHH deben crear las condiciones más adecuadas para que la creatividad y la innovación puedan florecer. Para ello, es clave entender que existen grandes diferencias entre aquello que está relacionado con la explotación del día a día y aquello que lo está con la exploración de nuevas oportunidades. En el primer caso se pone el énfasis en la ejecución, en el segundo en el descubrimiento. 

En las etapas iniciales del proceso de innovación, hay que tener en cuenta que la mayoría de principios que funcionan cuando se desea ejecutar, no solo no funcionan, sino que resultan contraproducentes. Precisamente, son también esas etapas iniciales, las que explican mejor las diferencias entre las empresas que son exitosas a la hora de innovar, y aquellas que no lo son.


Estas etapas iniciales cubren todas las actividades que tienen lugar hasta la aprobación para que una idea pase a las etapas de desarrollo, y posterior implementación. Básicamente, comprende el descubrimiento de una oportunidad, y la posterior exploración de esa oportunidad, a través de la generación y selección de ideas, así como de la validación de las principales suposiciones que sustentan una idea.

Los profesionales de RRHH deben comprender las diferencias existentes entre la ejecución y el descubrimiento y la trascendencia de crear una cultura que las tenga en cuenta. Las capacidades, los procesos, los principios y las herramientas, son absolutamente diferentes en ambos casos. Uno de los grandes errores de muchas empresas es pretender innovar, sin hacer tal distinción.

A continuación se describen algunas prácticas que pueden ser implementadas desde RRHH, y que son vitales a la hora de fomentar, y apoyar, las actividades que tienen lugar al inicio del proceso de innovación:

1) Ofrecer más empoderamiento:

En las etapas iniciales del proceso de innovación, existen muy pocas certeza. En ese contexto, no puede recurrirse al control como mecanismo de gestión. Es mucho más conveniente otorgar autonomía, y empoderar a las personas. Este empoderamiento debe servir también para que se acepten los errores. No debe olvidarse, que el error forma parte del proceso de innovación.

2) Trabajar con equipos multidiciplinares 

Los equipos cuyos miembros son muy diversos, ofrecen las condiciones para obtener una combinación de  diferentes ideas y modos de trabajar. Permiten que habilidades y disciplinas complementarias se crucen, algo que sin duda favorece la innovación. Fran Johansson nos lo recuerda , en su libro "El efecto Medici", al afirmar que la innovación surge en la intersección de disciplinas.

3) Contratar a personas que no encajan en la cultura

La obsesión por encontrar personas que encajen en la cultura debe ser complementada con la diversidad  que la innovación demanda. Las empresas deben ser específicas acerca de aquellas características que no son negociables, pero deben asegurarse de que esos criterios les permiten reclutar a personas con puntos de vista y estilos cognitivos muy diversos. Esas personas contribuyen a cuestionar las prácticas actuales.

4) Compartir conocimiento

El aspecto humano de la innovación se basa, no solo en la adecuada selección de personas con  un conocimiento específico, sino que también de personas abiertas a compartir ese conocimiento. Las prácticas de RRHH pueden jugar un rol determinante a la hora de estimular la innovación, a través de implantar procesos que permitan crear, transferir e integrar conocimiento.

5) Formar y desarrollar a los colaboradores

Para generar ideas que puedan derivar en nuevos productos o servicios, es importante desarrollar las habilidades de descubrimiento. Se trata de las habilidades que diferencian a las personas innovadoras de aquellas que no lo son. Además de eso, será importante trabajar otro tipo de habilidades relacionadas con el trabajo en equipo, la comunicación y el liderazgo de equipos. 

6) Centrarse en la motivación intrínseca y premiar conductas

Teresa Amabile (profesora de Harvard) afirma que lo resultados de la creatividad suelen disminuir en términos de calidad y novedad, cuando se ofrecen incentivos financieros. Según Daniel Pink, autor del fantástico libro Drive, existe un desajuste entre lo que la ciencia sabe y los que las empresas hacen. Las recompensas funcionan para tareas mecánicas, pero no para aquellas en las que deben utilizarse capacidades cognitivas. Por lo tanto, al inicio del proceso de innovación es más conveniente centrarse en la motivación intrínseca. Además, cualquier incentivo existente, debe estar más encaminado a premiar conductas, que a premiar resultados.

7) Gestionar el talento 

Las personas son las que poseen el conocimiento y la capacidad de generar ideas. Por lo tanto, el capital humano tal vez sea el factor más determinante en la capacidad innovadora de las organizaciones. El desarrollo de personas creativas e innovadoras a través de la gestión del talento, es un elemento clave.  Las organizaciones deben identificar, desarrollar y retener su activo más valioso, el talento innovador.

Concluyendo

Crear una cultura que fomente y apoye las conductas innovadoras es especialmente importante en las etapas iniciales del proceso de innovación. En esta tarea todos los departamentos de una empresa deben jugar un papel importante, pero de manera especial los profesionales de RRHH. Para ello deben comprender cuales son los elementos que pueden impulsar la innovación en sus etapas iniciales. 






lunes, 8 de febrero de 2016

Liderar e innovar a partir del cuestionamiento.

Los que tengan formación en el área de ciencias, estarán familiarizados con la primera ley de Newton, o principio de inercia, según la cual: todo cuerpo continúa en su estado de reposo o de movimiento uniforme en línea recta, a menos que actúe sobre él una fuerza  externa.

En el caso de las personas, y las organizaciones, también se cumple un fenómeno parecido, al que podemos llamar principio de inercia mental. Se trata de la tendencia de un individuo, o una organización, a mantener una actitud, y a resistir cualquier cambio en su modo de pensar y de actuar, a menos que una fuerza externa le obligue a ello.

En el ámbito empresarial, las fuerzas externas pueden ser avances tecnológicos, el movimiento de un competidor, la adopción de una tendencia por parte del mercado, o un cambio repentino en las condiciones económicas. Lo que conlleva, que la organización sometida a tales fuerzas externas se vea obligada a actuar de manera reactiva y repensar lo que está haciendo. Corriendo el riesgo, de no disponer del tiempo suficiente para realizar los cambios necesarios para sobrevivir.

Por este motivo, es muy importante obligarnos regularmente a salir de esa inercia mental, adoptar nuevas perspectivas y cuestionar la lógica dominante en la que estamos instalados. Sin embargo, ¿cuándo fue la última vez que te reuniste con personas de tu organización para cuestionar las suposiciones sobre las que se sustenta vuestro negocio?¿cada cuánto revisáis las creencias que compartís acerca de los clientes a los que servís, los mercados en los que operáis, el modo en que estructuráis vuestros procesos, el valor que creáis, los mecanismos de diferenciación que utilizáis?.


Las preguntas actúan como catalizador de la innovación, representan una oportunidad para aprender, y para considerar multitud de alternativas. Según Peter Drucker, lo difícil e importante no es encontrar las respuestas correctas, sino encontrar la pregunta adecuada. Porque hay pocas cosas tan inútiles (incluso peligrosas) como encontrar la respuesta correcta a la pregunta equivocada.

En realidad, son muchos los casos en que si uno investiga los inicios de alguna innovación, termina descubriendo que todo se inició con una pregunta. Cuestionar es una de las cinco habilidades de descubrimiento, aquellas que diferencian a los innovadores de los no innovadores. Existe una profunda relación entre el cuestionamiento y la innovación. Cuestionar nos permite organizar nuestro pensamiento en torno a aquello que desconocemos, y a partir de ahí, empezar a conocer.

En el verano de 1943, Edwin Land, cofundador de Polaroid, estaba de vacaciones con su familia en Santa Fe (Nuevo México) y sacó fotos de Jennifer, su hija de tres años. Obviamente, Jennifer no pudo ver la foto de inmediato y le preguntó varias veces a su padre por qué tenía que esperar. Para los lectores más jóvenes, cabe aclarar que en esos días las fotografías debían revelarse en laboratorios, antes de poder ser vistas. 

Las preguntas de su hija, hicieron pensar a Land sobre las posibilidades de la fotografía instantánea. ¿Por qué su hija no podía ver la foto al instante?" "¿Qué hacía falta para que la fotografía instantánea se convirtiese en una realidad?". La inocente pregunta de su hija, fue la llama que desencadeno un proceso que se materializó en un producto revolucionario, del que llegaron a venderse más de ciento cincuenta millones de unidades entre 1946 y 1986.

Entonces, si cuestionar es un catalizador de la creatividad y la innovación, ¿por qué nos hacemos tan pocas preguntas a nosotros mismos? ¿por qué hacemos tan pocas preguntas a otros? ¿por qué cuestionar aspectos fundamentales de una empresa o industria nos da tanto miedo? ¿por qué desafiar las ortodoxias no es una práctica habitual en las organizaciones?

Una ortodoxia es una creencia profunda, una práctica tradicional, o una manera convencional de pensar, que es asumida como verdadera o correcta. Todas las culturas, ya sean nacionales, sectoriales u organizativas, poseen sus propias ortodoxias. Por si mismas, no son necesariamente malas. En realidad, en el ámbito empresarial son esenciales para lograr que una empresa crezca.

El problema es que si no son desafiadas de manera regular, evitan que la empresa sea capaz de descubrir nuevos modos de hacer las cosas, o nuevas cosas que hacer. Crean "cajas" en las cuales las personas piensan, actúan y toman decisiones de manera rutinaria, dificultando que puedan ver más allá de los límites impuestos por tales ortodoxias.

Esta es la razón por la que muchas de las innovaciones que han sido disruptivas, en diferentes industrias, han sido impulsadas por personas que no pertenecían a dicha industria. Ese hecho resulta ser una gran ventaja. Permite entrar en una industria desprovisto de ideas preconcebidas, y sin la lógica dominante que evita, que aquellos que llevan largo tiempo en la industria, sean capaces de ver oportunidades revolucionarias, que se basan en derribar elementos que eran consideradas verdades absolutas hasta el momento.

Por lo tanto, liderar el cambio, e impulsar la innovación implica hacerse preguntas, especialmente preguntas incómodas que cuestionan el statu quo actual. Esto presenta, como mínimo, un doble dilema para los directivos:

1) se espera que los altos directivos aporten respuestas a los accionistas, inversores externos o incluso a sus colaboradores, no preguntas.
2) para los empleados puede resultar difícil plantear preguntas que cuestionen el statu quo a los directivos. Después de todo es posible que esos mismos directivos hayan creado ese statu quo, y hayan sido recompensados por ello.

El primer dilema suele resolverse, creando una red oficiosa de personas a las que pueden preguntar, y que a su vez les pueden preguntar a ellos. Personas que son merecedoras de confianza y que poseen suficiente conocimiento y/o experiencia como para aportar nuevos puntos de vista.

El segundo dilema, el que más me interesa a mi, se debe resolver creando una cultura que apoye y fomente el uso de las preguntas como mecanismo para comprender la realidad actual, e imaginar nuevas realidades. Sin un estilo de liderazgo que haga del cuestionamiento uno de los pilares de la cultura empresarial, la verdadera innovación difícilmente se producirá.

Hay básicamente dos tipos de preguntas que deben pasar a formar parte de la cultura, de cualquier organización que pretenda prosperar a partir de la innovación. En primer lugar, están aquellas preguntas que favorecen la curiosidad y ayudan a comprender el presente.
  • ¿Qué es...? 
  • ¿Cuál es la causa...? 
  • ¿Por qué?
En segundo lugar, es importante desarrollar la capacidad de hacer preguntas que intentan imaginar lo que podría llegar a ser. Preguntas que cuestionen el presente, y  exploren el futuro.
  • ¿Qué pasaría si...?
  • ¿Por qué no...?
  • ¿Cómo podríamos...?
En definitiva, los líderes no deben temer al cuestionamiento del statu quo. Incluso si ellos han sido los arquitectos de dicho statu quo, cuestionar y desafiar las ortodoxias en las que este se sustenta, es un mecanismo muy poderoso para identificar nuevas oportunidades, o para validar que esas ortodoxias siguen siendo válidas. 

En un momento de cambios profundos y acelerados, cuestionar de manera proactiva y sistemática, antes de verse obligado a hacerlo por la aparición de fuerzas externas, es la mejor receta para asegurar la supervivencia y el crecimiento de nuestras organizaciones. Cambiar nuestras preguntas, puede cambiar nuestro mundo. Toca construir organizaciones preparadas para el cuestionamiento. Es el momento de que los líderes fomenten el arte de preguntar.





martes, 2 de febrero de 2016

La gestión del compromiso en la creación de culturas innovadoras


La gestión del compromiso de los empleados, es uno de esos temas que suelen estar en la agenda de los líderes de cualquier empresa, y de manera especial en la de los profesionales de RRHH. Sin embargo, el concepto presenta varios inconvenientes. El primero de ellos, es la complejidad para definirlo.

En lugar de buscar una definición abstracta y vaga, tal vez sea más sencillo comprender el concepto a partir de describir las consecuencias que se generan ante la falta, o pérdida, de compromiso por parte de las personas que forman la empresa. Así como explicitar algunas de las principales razones que conducen a tal situación.


Por lo tanto, mi intento para explicar el concepto es decir que, cuando los empleados no se sienten bien tratados, ni informados, ni escuchados, ni invitados a participar en aquellos aspectos que deben marcar el futuro de la organización, el problema no es que abandonen sus puestos y se vayan. El problema es que abandonan sus puestos y se quedan. Siguen por lo tanto estando en nómina, pero alienados y guiados por el principio del mínimo esfuerzo.

Asumiendo que sea así, es evidente que la falta de compromiso puede tener consecuencias nefastas para las empresas. Así que una vez aceptado que se trata de un aspecto crítico, para garantizar el éxito a largo plazo de las organizaciones, es conveniente subrayar que es díficil conocer el impacto real que el compromiso tiene en los resultados de la empresa.

Por ejemplo, si se decidiese utilizar una métrica como el NPS (Net Promoter Score), y se lograse una mejora de diez puntos, sería díficl de predecir como impactaría ese incremento del compromiso en los ingresos, en la retención de clientes, o en la cuota de mercado. Ni tan siquiera se podría predecir, con total seguridad, una mejora en alguna de las métricas de negocio.

Otro modo para medir el compromiso podría ser a partir de entrevistas individuales, lo cual, asumiendo la objetividad del entrevistador, puede ser beneficioso por su componente cualitativa, pero sigue sin arrojar luz acerca de la influencia que el compromiso pueda tener en el rendimiento y los resultados.

Con esto no pretendo decir que no deba medirse cual es el nivel de compromiso de los empleados. Al contrario, creo que es importante utilizar tanto métodos cuantitativos, como cualitativos, y muy conveniente hacerlo de manera continuada en el tiempo, no como un simple ejercicio anual.

Fruto de algunas de estas mediciones sabemos que los niveles de compromiso son actualmente bastante bajos. Así lo manifiestan estudios como por ejemplo el realizado por Gallup en 2012, en el que se indicaba que, en Estados Unidos, menos del 26% de los trabajadores estaban activamente comprometidos con sus empresas. En otro estudio realizado a nivel global en 2013 (State of the Global Workplace) los resultados son incluso menos alentadores.

Deseo aclarar que mi interés por el compromiso se debe a que como consultor de innovación, tengo muy claro que es imposible construir culturas innovadoras sin elevados niveles de compromiso. Si se desea, puede cambiarse el término innovación por cambio.

En realidad las implicaciones entre cambio, o innovación, y compromiso son más estrechas de lo que puede parecer. No solo no es posible lograr cambios sin compromiso, sino que el cambio es una enorme oportunidad para lograr un mayor compromiso. Para ello es necesario que ese cambio se diseñe entre todos, y no venga impuesto por unos pocos.

Las organizaciones que pretendan adaptarse a un futuro en el que la colaboración y el empoderamiento van a ir ganando relevancia, no pueden imponer el cambio. Este deberá ser cocreado junto a todos aquellos que formen parte de la organización.

Precisamente por este motivo, a la hora de abordar un cambio profundo, por ejemplo un cambio que implique crear una cultura innovadora, utilizo una serie de pasos que contribuyen a lograr un mayor compromiso entre aquellas personas que van a verse afectadas por dichos cambios

Comunicar: la comunicación debe ser  clara, concisa, consistente y regular. Es importante que se incluyan inicialmente los motivos que llevan a la organización a plantearse cambios, de este modo se asegura un vínculo con los objetivos de la empresa, algo que, como he comentado anteriormente, es complejo de establecer. Posteriormente deberán irse comunicando todos los avances.

Capacitar: se trata de lograr que todos los afectados entiendan lo que está sucediendo en el mercado, y el negocio. Así como dotarles de herramientas que les permitan no solo comprender la necesidad de cambio, sino también establecer nuevas hojas de ruta.

Cocrear: no es recomendable que las nuevas iniciativas sean impuestas siguiendo un esquema “top-down”, es mucho más interesante aprovechar los puntos de vista, y conocimiento de todas las personas de la organización, y abrir un proceso ordenado, en el que de manera colaborativa, se definan los cambios a abordar, y el plan para llevarlos a la práctica. De este modo, además de obtener más y mejores alternativas, se logra un mayor compromiso inicial con los cambios.

En definitiva, si se desea mejorar el nivel de compromiso de los empleados, y a la vez crear una cultura innovadora que ofrezca resultados, la fórmula es bastante simple (la implementación de la fórmula es algo más compleja). Se trata de estimular a los empledos para que produzcan ideas que generen valor para los clientes y para la empresa.

Al hacerlo, se crea una situación en que ambas partes, los empleados y la empresa, salen ganando. Los empleados se sienten como una parte integral de la empresa, y mucho más comprometidos, a la vez que contribuyen con sus ideas a mejorar los resultados de la organización.

Las empresas innovadoras ven a sus empleados como una fuente de inspiración, y establecen mecanismos para explotar su conocimiento y su creatividad , lo que se traduce en ideas para mejorar los procesos, crear mejores experiencias para los clientes, o desarrollar nuevos productos o servicios.

Este enfoque , precisa de un liderazgo humanista que ponga a las personas en el centro, y establezca como objetivo prioritario la creación de una cultura innovadora, en la que exista un elevado nivel de compromiso por parte de los miembros de la organización.