lunes, 25 de abril de 2016

La función de RRHH en el fomento de culturas innovadoras.

Artículo publicado en el blog de Meta4 el 7 de abril de 2016.

La función de RRHH es en gran parte responsable de dar forma a la cultura organizativa. En aquellos casos en que se asuman tareas más estratégicas, ese desafío se convierte en crítico. Al tratarse de una función transversal y destinada a dar servicio a las personas de la organización, los responsables de RRHH están en una posición privilegiada para construir la cultura organizativa, y actuar como arquitectos de la misma. 

A la hora de ejercer esa tarea de crear y mantener la cultura corporativa deseada, es esencial tener en cuenta que la creatividad y la innovación empresarial se han convertido en determinantes, cada vez más importantes, del rendimiento, el éxito y el crecimiento a largo plazo. Por lo tanto, la cultura corporativa debe ser capaz de dar cabida a la innovación.



Esto requiere que se tenga una profunda comprensión de los elementos que caracterizan a una cultura innovadora. A partir de ese conocimiento, es más fácil acertar a la hora de contratar el talento creativo que debe alimentar a esa cultura. Sin olvidar que una vez en la empresa, ese talento debe ser desarrollado, gestionado y reconocido para que la innovación se convierta en parte del ADN de la empresa. 

Fomentar una cultura de innovación requiere del alineamiento de diversas piezas, y de la consideración del modo en que todas ellas encajan. Tiene poco sentido realizar actuaciones aisladas. Cada pieza forma parte de un sistema, que en última instancia crea una cultura, un entorno, en el que la innovación puede prosperar. 

No existe un modo correcto de crear una cultura que acoja a la innovación. Es decir, no existe una receta universal para crear una cultura de innovación. Sin embargo, sí que existen  unos elementos clave a partir de los cuales lograr ese objetivo. Así que en resúmen, se puede afirmar que si bien cada cultura innovadora es diferente, estas se constituyen a partir de unos elementos comunes. 

Algo muy a tener en cuenta cuando se decide iniciar un proceso para integrar la innovación a la cultura existente, es que fomentar una cultura innovadora implica una renovación constante. No se trata de un evento ocasional, sino de un proceso continuado. Una vez iniciado ese proceso, no solo será preciso realizar acciones para mantener la cultura, sino que puede ser necesario introducir cambios para hacerla evolucionar. 

Algo que recomiendo a la hora de fomentar culturas innovadoras, tanto al inicio de dicho proceso, como en etapas más avanzadas es plantear preguntas centradas en el fomento de la innovación y relacionadas con la función de RRHH. Es un buen modo de tomar la temperatura de la empresa en lo que se refiere a la cultura de innovación, y de ver en qué ámbitos debe centrarse la función de RRHH:
  • ¿Se comunica de manera continuada la importancia de la innovación?
  • ¿Se lidera con el ejemplo a la hora de demandar conductas innovadoras?
  • ¿Se encargan los directivos de derribar las barreras organizativas que dificultan la innovación?
  • ¿Está la innovación presente en la agenda de las reuniones periódicas?
  • ¿Estamos de manera específica contratando a personas creativas que puedan contribuir al fomento de una cultura innovadora?
  • ¿Estamos creando un entorno que haga que las personas se sientan cómodas asumiendo riesgos?
  • ¿Ofrecemos formación y desarrollo en habilidades creativas?
  • ¿Premiamos y reconocemos la innovación?
  • ¿Incluye la innovación nuestro sistema de evaluación del desempeño?
  • ¿Fomentamos un entorno de trabajo divertido?
  • ¿Disponemos de espacios de trabajo que estimulen el pensamiento creativo?
  • ¿Impulsamos iniciativas que incrementen la autonomía de las personas y eliminen controles innecesarios?
  • ¿Desde RRHH se impulsa o se limita la innovación?
  • ¿Innovamos desde RRHH?¿nos consideramos innovadores?
Tal vez, la última sea la más importante de todas estas preguntas. No se trata solo de fomentar una cultura innovadora y remover las barreras organizativas que impiden que la innovación pase a formar parte del ADN de la empresa. Para ser creíble, es necesario que la función de RRHH sea también innovadora en el modo de lograr sus objetivos. Eso puede abrir nuevas posibilidades para reinventar prácticas obsoletas, adoptar otras de nuevas y sin duda, contribuye a reforzar el mensaje.

Recordemos que la innovación, pese a lo que algunos propugnan, no está simplemente relacionada con tecnologías disruptivas o productos de última generación. La innovación es la generación de nuevo valor. Por lo tanto, cualquier cosa que sea nueva y genere impacto puede ser considerada innovación. Eso incluye todas las prácticas internas que la función de RRHH puede utilizar para lograr sus objetivos, en el caso que nos ocupa, el objetivo no es otro que el de crear las circunstancias para que la innovación forme parte de la cultura de la empresa.

Por lo tanto, una vez establecidos los objetivos y las características específicas que tendrá la cultura innovadora que se desea desarrollar, así como los pasos a seguir, desde RRHH, para lograr esos objetivos, es muy recomendable buscar mecanismos que contribuyan a incorporar la innovación al ADN de la empresa. Esos mecanismos en muchas ocasiones deberán ser nuevos, ya que la función de RRHH ha desarrollado sus prácticas en un entorno en el que se buscaba la eficiencia, lo que hace que en muchos casos esas prácticas no sólo no son adecuadas, sino que pueden incluso llegar a ser contraproducentes para fomentar la innovación.

Esas prácticas innovadoras incluyen desde cosas tan  simples como puede ser la incorporación de la innovación al sistema de evaluación del desempeño, hasta elementos tan complejos como la creación de modelos ROWE (results-only work environment). En las empresas que adoptan este modelo, las personas pueden hacer lo que quieran y cuando quieran, siempre y cuando el trabajo se realice. Lo que implica que no existen vacaciones y que se confía en las personas. 

En definitiva, debido a que la innovación ha sido identificada como una competencia crítica en muchas organizaciones, es responsabilidad de RRHH actuar con proactividad y trabajar para que esa competencia sea desarrollada por las personas que forman la organización. Evidentemente, todo eso debe hacerse de la mano de la alta dirección. Sin embargo, no se puede liderar esa transformación si la función de RRHH no se aplica su propia recomendación, y hace lo que predica. Es decir, innovar para fomentar una cultura innovadora.


domingo, 10 de abril de 2016

Design Thinking para diseñar la experiencia del cliente interno

El Design Thinking está siendo cada vez más utilizado para resolver retos que afectan a usuarios o clientes finales. Ya sea para mejorar soluciones existentes o crear de nuevas. Al hablar de soluciones, no solo me refiero a productos o servicios concretos, sino que también a sistemas complejos como modelos de negocio o experiencias de cliente. 

El uso del Design Thinking va ganando adeptos, si bien aún tiene un gran camino por recorrer. En las empresas que ya la han integrado a alguna de sus áreas funcionales, en la mayoría de casos, su uso está relacionado con la creación de nuevas soluciones que van dirigidas a clientes externos. En concreto I+D y marketing, son las áreas funcionales que más utilizan el Design Thinking. Así lo constata el estudio Parts without a whole? realizado en 2015 por Hasso Plattner Institute con la colaboración de Stanford University.


Sin embargo, el Design Thinking también es especialmente adecuado para dar respuesta a retos que afectan a personas de la propia organización, y de manera muy especial para diseñar la experiencia de los empleados, que deben ser tratados como clientes internos. Hace algún tiempo, escribí un post titulado "Design Thinking aplicado a la gestión de personas" que ya iba en esta dirección, y en el que emplazaba a las áreas que ofrecen servicios internos, y en especial a la de RRHH, a incorporar el Design Thinking a su caja de herramientas.

A estas alturas ya es más que obvio que vivimos un momento en el que las empresas se enfrentan a múltiples cambios y retos internos. Sin pretender generar una lista exhaustiva, algunos de esos retos son:
  • La incorporación a la empresa de una generación, los millennials, con valores muy diferentes a los de generaciones anteriores.
  • La transformación digital de las empresas con el fin de lograr una mayor productividad y conectividad entre sus miembros.
  • La necesidad de captar talento que sea capaz de convertir la creatividad y la innovación en una ventaja competitiva.
  • La lucha por fidelizar ese talento, lo que da lugar a una creciente relevancia de términos como compromiso o employer branding.
Estos retos están relacionados unos con otros, todos ellos reclaman soluciones creativas y tienen en el centro a personas, motivos por los cuales el Design Thinking es una herramienta muy adecuada para resolverlos. Pueden abordarse de manera individual, pero es mucho más interesante tomarlos como un todo y centrarse en crear una experiencia completa para el cliente interno, es decir para las personas que trabajan en la organización. De ahí la importancia de que la función de RRHH utilice el Design Thinking

El Design Thinking es un método para resolver retos, que se aplica a través de diversas etapas que forman un proceso, y que se sustenta en una serie de principios. Entre estos principios, cabe destacar el enfoque en las personas y su contexto. A partir de la comprensión de los problemas y deseos de las personas, se generan ideas, se realizan experimentos con prototipos de las diversas soluciones propuestas, posteriormente, y en función de los resultados obtenidos, se evolucionan esas soluciones, hasta que finalmente se implementan aquellas que se consideren adecuadas.

El Design Thinking permite que RRHH pase de crear programas y procesos, a diseñar una experiencia que se enfoque en las necesidades personales de los empleados. Dando como resultado un conjunto de nuevas soluciones, integradas para que formen un todo, que contribuyan a mejorar la satisfacción y la productividad de las personas que forman la organización. Algunos CHRO (Chief Human Resources Officer), se autodenominan  CEEO (Chief Employee Experience Officer), es decir algo así como director de la experiencia del empleado. 


Recordemos que la experiencia del cliente, sea este interno o externo, está formada por todas aquellas interacciones que se producen entre cliente y empresa. Algunos autores afirman que el sumatorio de la diferencia entre expectativas y satisfacción en cada punto de contacto, es lo que determina que una experiencia sea o no satisfactoria. Estos puntos de contacto pueden producirse a través de diversos canales, y en el caso del cliente interno son mucho más numerosos que en el caso de clientes externos.

Para abordar esta tarea con éxito, es indispensable que los departamentos de RRHH incrementen sus conocimientos sobre Design Thinking, hasta el punto de ser capaces de utilizarlo internamente y de manera habitual. Dar este paso les permitirá convertirse en diseñadores de experiencias. Les dotará de herramientas para reconsiderar todos los aspectos de su trabajo, desde como las personas interactúan, y desarrollan su trabajo, hasta como la empresa selecciona, forma, evalúa, reconoce y premia a sus empleados.

Aplicar el Design Thinking para diseñar la experiencia del cliente interno, implica que RRHH se cuestione como es la experiencia del cliente interno de inicio a fin, es decir en cada uno de los puntos de contacto. Desde el momento en que se inicia un proceso de selección, hasta que una persona abandona la empresa. 

Algunas empresas, como Zappos, tienen en cuenta la experiencia de los candidatos en cada una de sus ofertas de trabajo. En ese momento los potenciales empleados empiezan a formarse una percepción de la empresa, que esta sea positiva o negativa puede tener implicaciones importantes. Aspectos como encontrar la oferta adecuada al perfil,  poder aplicar con facilidad y recibir feedback de la situación de cada candidatura son elementos a considerar si se desea atraer a los mejores candidatos, y que los descartados hablen bien de la empresa. 

Otra área de aplicación del Design Thinking, al área de RRHH, puede ser el aprendizaje. Por ejemplo, Nestlé y Qualcomm han utilizado el Design Thinking para desarrollar programas de aprendizaje intuitivos y prácticos. En los cuales, las características de cada empleado y su contexto de trabajo son el punto de partida. Esto permite ofrecer programas de formación mucho más estimulantes, y que sea más sencillo retener y aplicar las habilidades adquiridas.

El Design Thinking y la incorporación de herramientas digitales, también posibilitan hacer más fácil y eficiente la realización de tareas rutinarias del propio departamento de RRHH, a la vez que mejorar la experiencia del cliente interno. Por ejemplo, a través del desarrollo de una app que permita a los empleados gestionar su tiempo, sus beneficios, sus vacaciones y a la vez colaborar con otras personas de la organización.

En definitiva, del mismo modo que existe una gran cantidad de empresas exitosas que utilizan el Design Thinking para diseñar y mejorar continuamente las experiencias de sus clientes, y superar de este modo a sus competidores. La función de RRHH tiene en el Design Thinking un aliado para diseñar experiencias que incrementen la satisfacción, el compromiso y la productividad de las personas que trabajan en la empresa.