viernes, 22 de julio de 2016

Las 3 Ps de la innovación

La innovación se ha convertido en un concepto central al hablar de gestión empresarial. Pese a ser algo de lo que las empresas y sus líderes hablan constantemente, todavía es difícil encontrar empresas que hagan de la innovación uno de los pilares clave de su competitividad y crecimiento. 

Las empresas que son capaces de generar un flujo constante de productos (o servicios) novedosos, han desarrollado sistemas internos de gestión de la innovación. Es decir, su capacidad innovadora no depende únicamente del azar y la inspiración, sino que también de la sistemática y el trabajo.

Lograr que la innovación forme parte del ADN de una empresa no es una tarea sencilla. El camino hacia tal objetivo suele estar lleno de obstáculos. Superar todas las dificultades que se presenten y conseguir que la innovación se traslade a la cuenta de resultados depende, en gran medida, de que se haya diseñado un sistema que tenga en cuenta los elementos clave para impulsar la innovación, y se asegure de que éstos encajen.


Para gestionar la innovación de una manera sistematizada, hay que tener en cuenta varios elementos. Sin embargo, en mi opinión, hay tres que resultan absolutamente imprescindibles, y a los que debe darse total prioridad. Estos tres elementos, forman la columna vertebral de cualquier sistema que pretenda impulsar la innovación en la empresa. Me gusta referirme a ellos como las tres p's de la innovación y se trata de los siguientes elementos:
    • personas
    • procesos
    • principios
    Personas

    Sin personas no hay innovación. Una reflexión obvia, y repetida hasta la saciedad en este blog. Se trata de contar con las personas adecuadas, además de organizarlas y gestionarlas del modo más eficaz para lograr que la innovación sea una realidad.  

    Este elemento puede abordarse desde tres niveles distintos:
    • individual
    • equipos 
    • organización
    A nivel individual se trata de asegurarse que las personas que van a dedicarse a la innovación, ya sea a tiempo parcial o completo, posean las capacidades necesarias para descubrir oportunidades, y generar ideas con potencial. Eso puede lograrse a través de la contratación externa, o del desarrollo interno de tales capacidades.

    Las capacidades esenciales para las etapas iniciales del proceso de innovación son las siguientes:
    • Cuestionamiento
    • Observación
    • Creación de redes de ideas
    • Experimentación
    • Asociación
    En etapas posteriores serán también necesarias las capacidades de ejecución, aunque éstas suelen estar mucho más presentes en las empresas. Me refiero a capacidades como el análisis, la planificación,  la organización o la disciplina.

    Asegurar que se dispone de ambos grupos de capacidades, es un primer paso para impulsar la innovación de manera exitosa. Al fin y al cabo innovar es descubrir y ejecutar. Por norma general, aquellas personas que sobresalen de manera natural en un grupo de capacidades, suelen mostrar carencias en el otro grupo. Aunque afortunadamente tales capacidades se pueden desarrollar a través de la formación y la aplicación práctica. 

    Posteriormente habrá que considerar cuál es la combinación de personas más decuada para crear equipos de innovación, y el mejor modo de liderarlos. Además será también fundamental determinar el diseño organizativo, las responsabilidades y las funciones relacionadas con la innovación. Teniendo en cuenta que no existe un único modo de abordar estos temas.

    Procesos

    El camino que separa la identificación de un reto y el lanzamiento al mercado de una solución que le dé respuesta es largo y tortuoso. Algunas empresas recorren este camino sin ningún tipo de proceso formal, algo que dificulta aún más llegar al resultado deseado (lo que hace que muchas empresas acaben pensando que la innovación no es para ellas).

    La generación de innovaciones pasa por disponer de un proceso que permita identificar retos y recorrer todos los pasos necesarios para lanzar nuevas soluciones (productos/servicios) que aporten valor al cliente y a la empresa. Cada organización, en función de su dimensión y sector, deberá diseñar el proceso de innovación más idóneo.

    En término generales, un proceso de innovación puede dividirse en tres grandes etapas:

    • Identificación de retos de innovación: esta etapa está vinculada a la estrategia de innovación, y en ella debe definirse en qué áreas se desean enfocar los esfuerzos de innovación. Para ello se utilizan diferentes mecanismos para identificar retos de innovación, que posteriormente se convertirán en proyectos de innovación.
    • Descubrimiento: corresponde a la etapa en la que se desea establecer cuál es la mejor solución para dar respuesta al reto de innovación planteado. En esta etapa deberán realizarse investigaciones, dependiendo del proyecto ésta podrá ser en varios ámbitos (clientes, tendencias, tecnologías, competidores, etc), además se deberán generar ideas, y realizar experimentos para validar que el producto o servicio es deseable, viable y rentable.
    • Implementación: en esta etapa se deberán recorrer los pasos necesarios para hacer llegar el producto o servicio al mercado. Por lo tanto deberá pasarse del diseño a la realidad. 
    Existen diversos métodos para diseñar los procesos de innovación más adecuados. Algunos de los más conocidos son el Design Thinking, el Lean Startup o el Stage-Gate. En función del tipo de reto que dé origen al proyecto, pueden ser más adecuados unos u otros.

    Principios


    Una vez se dispone de las personas adecuadas, y estas realizan las actividades definidas por el proceso de innovación, es clave tener en cuenta los principios que rigen la cultura organizativa. Para ello es aconsejable definir los principios que van a actuar como pilares, y a partir de ahí definir las acciones que van a contribuir a que los principios sean mucho más que palabras y den realmente forma a una cultura innovadora.

    Por ejemplo si se decide que un principio será que la innovación no es cosa de un departamento, sino de toda la organización, será fundamental establecer algún mecanismo para captar ideas, además de ofrecer incentivos, y ofrecer tiempo para que los empleados desarrollen las ideas. En caso de no implementar estas acciones, el principio no estará sustentado por ninguna acción, y no dejará de ser una declaración de intenciones.

    En conclusión, para sistematizar la innovación diseñar un sistema que como mínimo tenga en cuenta a los tres factores fundamentales, es decir las personas, los procesos y los principios. No existen recetas universales para incorporar la innovación al ADN de la empresa. Por lo tanto, cada empresa deberá crear su propio modelo. 

    miércoles, 6 de julio de 2016

    5 diferencias clave entre explotar el negocio actual y explorar nuevas oportunidades

    Para muchas empresas generar e implementar nuevas ideas no es una tarea nada fácil. Existen multitud de obstáculos y razones que explican esas dificultades, pero todas pueden sintetizarse en que las empresas no han sido diseñadas para descubrir lo desconocido, sino para ejecutar lo conocido. Sin embargo, eso no significa que haya que elegir entre ejecutar o descubrir, las empresas pueden, y deben, hacer ambas cosas.



    Las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.

    Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y  convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.

    Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de  formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.

    Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.

    Las aportaciones del management tradicional han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre. Se trataba sin duda de un contexto muy distinto al actual, al que algunos se refieren como V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo)

    Son precisamente estas nuevas condiciones, las que hacen necesario crear un nuevo tipo de empresas. En otras ocasiones me he referido a la importancia creciente de crear empresas ambidiestras, también llamadas duales. Empresas capaces de explotar el negocio central, que suele presentar condiciones de baja incertidumbre y necesidad de máxima eficiencia, y al mismo tiempo explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre y necesidad de innovación.

    Explotar y explorar, requieren de capacidades, principios y procesos muy distintos. Conseguir que ambos enfoques puedan convivir de manera armoniosa bajo un mismo techo, no resulta una tarea fácil. Pese a las dificultades, no se trata de una elección sino de una necesidad que plantea enormes desafíos.

    Para dar respuesta a tal desafío, es clave entender cuales son las principales diferencias entre ambos enfoques. A continuación describo las diferencias entre explotar y explorar, en relación a cinco aspectos que resultan fundamentales en el ámbito empresarial:
    • Objetivo
    • Contexto
    • Estrategia
    • Organización
    • Liderazgo
    1. Objetivo

    Cuando se explota el negocio actual, el principal objetivo es el de lograr la máxima eficiencia posible. Ya sea en el ámbito de la producción o de las ventas. Por ese motivo se valoran las capacidades de ejecución, es decir el análisi, la disciplina, la planificación o la organización.

    Sin embargo, en el ámbito de la exploración el objetivo es el de descubrir nuevas oportunidades e ideas. Las competencias necesarias para lograrlo son absolutamente distintas. Del mismo modo que lo son los principios que deben regir la cultura organizativa.

    2. Contexto

    La gestión del día a día de una empresa suele darse en un contexto de certeza. Es decir, explotar el negocio actual tiene que ver con gestionar conocimiento. En ese contexto se conocen los aspectos claves para que el negocio funcione, por ejemplo los clientes, el producto o los competidores.

    Por su parte, cuando una empresa explora nuevas oportunidades, suele hacerlo en un contexto de incertidumbre. Innovar tiene que ver con gestionar ignorancia. Ésta será mayor cuanto mayor sea el nivel de novedad  de lo explorado, respecto a lo que la empresa hace actualmente.

    3. Estrategia

    La explotación centra principalmente su estrategia en sostener las ventajas competitivas actuales, para ello se esfuerza en proteger y aprovechar los recursos y capacidades existentes. Sin embargo, la exploración se enfoca en crear nuevas ventajas competitivas, para lo cual deberá descubrir o crear nuevos recursos y capacidades. En ocasiones también pueden utilizarse los recursos existentes de maneras novedosas, o para hacer cosas nuevas.

    4. Organización

    La explotación se basa en la división funcional. Para ello contrata a expertos en las distintas áreas que responden a lo que se ha dado en llamar perfiles en forma de I (I shaped people). Además, cada departamento debe cumplir sus propios objetivos, y la suma de esfuerzos individuales contribuye a lograr los objetivos globales.

    Por el contrario la exploración se basa en la creación de equipos multifuncionales. La complejidad de los retos precisa de soluciones holísticas, basadas en el conocimiento de diferentes áreas. Las personas idóneas para trabajar en equipos de innovación son expertas en una área, pero tienen conocimientos generalistas en otras áreas. Se trata de perfiles en forma de T (T shaped people).

    5. Liderazgo

    La explotación se basa en estructuras jerárquicas que buscan el control. Recordemos que el principal objetivo es la eficiencia, y por lo tanto ejecutar minimizando las desviaciones respecto al plan previsto.

    Por el contrario la exploración se organiza en torno a estructuras horizontales, y por lo tanto más flexibles y autónomas. Características todas ellas necesarias para la búsqueda de lo desconocido.


    En síntesis

    Ambos enfoques son necesarios. Se complementan y contribuyen a que la empresa sea competitiva en el presente, y pueda seguir siéndolo en el futuro. Sin embargo, la explotación y la exploración se basan en principios absolutamente antagónicos, lo que supone una dificultad enorme a la hora de integrarlos en una misma organización.

    Las empresas que deseen seguir siendo competitivas a medio plazo, deberán transitar hacia modelos ambidiestros, y ser capaces de incorporar ambos enfoques en su seno. Sin duda un reto de enormes dimensiones. Se trata de crear un tipo de empresas que den respuesta a los retos del nuevo paradigma.




    viernes, 1 de julio de 2016

    La innovación debe ser un eje estratégico para RRHH

    Mucho se ha escrito y debatido acerca del potencial que tiene la innovación para convertirse en fuente de ventajas competitivas. Al hacerlo, normalmente se piensa en lo que podríamos llamar innovaciones externas o dirigidas al mercado, es decir en innovaciones de productos y servicios que buscan satisfacer de un modo mejor las necesidades de los clientes, y que habitualmente van asociadas a novedades tecnológicas.

    Sin embargo, la innovación va más allá de la tecnología y requiere de la colaboración de muchas personas para ser exitosa. Innovar es un proceso colaborativo en el que personas de distintas áreas y disciplinas, colaboran para generar e implementar ideas. La innovación nace en las mentes de personas creativas, y para transformarse en resultados esas personas deben trabajar en entornos en los que se fomenten una serie de conductas y prácticas que apoyen la innovación.




    Por todo ello, la función de RRHH debe comprender tanto la importancia que la innovación tiene para el crecimiento y la competitividad futura de las empresas, como el rol que la propia función debe jugar para contribuir a incorporar la innovación al ADN de la empresa. A través de atraer y retener a personas innovadoras, desarrollar sus habilidades de manera constante y construir una cultura de innovación.

    En 2011 IBM realizó un estudio en el que los directores de RRHH de empresas globales afirmaron que su principal reto era el de impulsar la creatividad y la innovación en sus organizaciones. Además, según el mismo estudio un 70% dijo que la función de RRHH debe jugar un rol importante en el fomento de la innovación. Sin embargo, un 71% no utilizaba ningún criterio para seleccionar a candidatos creativos e innovadores, un 53% no incluía la innovación en las evaluaciones del desempeño, y un 55% no disponía de ninguna plataforma para gestionar las ideas de los empleados.

    En definitiva, parece que la innovación es algo que suele considerarse importante, aunque la mayoría de empresas no parecen ir más allá de las palabras. Para lograr convertir la innovación en algo tangible, es fundamental que la dirección general, y las áreas de innovación y RRHH, trabajen de manera coordinada. La innovación es, o debería ser, un eje estratégico para aquellas empresas que deseen mirar al futuro con optimismo.

    Suele sorprender, afortunadamente cada vez menos, que afirme que RRHH debe jugar un rol fundamental en el impulso de la innovación. No debemos olvidar que para innovar de manera regular, se precisan nuevas competencias y habilidades, así como una importante transformación interna. Todos estos elementos caen en el ámbito de RRHH. Por lo tanto, una vez que RRHH reciba el mandato de colaborar al impulso de la innovación, debe pasar a la acción y centrarse, como mínimo, en los siguientes aspectos:
    • Seleccionar para innovar
    • Desarrollar a las personas para innovar
    • Reconocer y premiar a los innovadores.
    • Crear una cultura de innovación
    Seleccionar para innovar

    A la hora de seleccionar para innovar, es importante que se establezcan criterios y mecanismos para poder identificar a personas con altas capacidades de descubrimiento. Se trata de las capacidades que permiten generar ideas creativas. El modelo que más me convence es el que las divide en cinco capacidades específicas (ver: Desarrollo de las capacidades de descubrimiento)
    • capacidad de cuestionamiento
    • capacidad de observación
    • capacidad de creación de redes de ideas
    • capacidad de experimentación
    • capacidad de asociación.
    Evidentemente también las capacidades de ejecución son importantes a la hora de innovar. Sin embargo, ese tipo de capacidades están ya mucho más presentes en las empresas, y en aquellos casos en que existen dificultades para implementar las ideas, dichas dificultades suelen deberse a otros motivos, más que a la falta de personas con un perfil ejecutor.

    Desarrollar a las personas para innovar

    Es imposible innovar sin personas. Cuando se desea crear y mantener una cultura innovadora, debe apostarse por las personas y proporcionarles la formación necesaria para innovar. Eso pasa por desarrollar competencias, y por aprender nuevas metodologías y herramientas.

    Es muy importante no caer en el error de diseñar programas de formación teóricos. Se trata de establecer una formación aplicada, que combine el aprendizaje de nuevos conceptos con su aplicación práctica en proyectos reales. Solo de eso modo se integrarán los nuevos conocimientos y se obtendrán resultados de las inversiones en formación.

    Existe un trabajo previo, que tiene que ver con hacer entender a las personas de la organización los motivos por los cuales la innovación pasa a ser parte de su trabajo, incluso en aquellos casos en los que no se trabaje en un departamento de innovación. Para lograrlo es vital el compromiso de la alta dirección, y una comunicación transparente y creíble.

    Reconocer y premiar a los innovadores

    Para saber si la innovación es realmente importante para una empresa, basta con preguntar si ésta forma parte de la evaluación del desempeño, y si existe algún mecanismo para premiar a las personas que hayan hecho contribuciones de valor en el ámbito de la innovación. 

    Hay que reconocer y premiar no solo los resultados, sino que también las conductas que la empresa dice valorar. En este contexto, premiar no tiene porqué significar exclusivamente incentivar económicamente. Existen muchos otros mecanismos, por ejemplo: entregar premios en una gala de innovación, ofrecer tiempo y recursos para dedicarse a proyectos, o establecer planes de carrera basados en la capacidad para innovar. 

    Crear una cultura de innovación

    Más allá de las comunicaciones corporativas y los discursos destacando la importancia que la innovación tiene para la empresa, la innovación debe ser vivida por las personas que forman la empresa. En demasiadas ocasiones la innovación se queda en el ámbito de las palabras, o en acciones aisladas.

    La cultura organizativa es un elemento clave, que  sirve para guiar las conductas de los miembros de una organización. Por lo tanto, si se desea innovación, hay que lograr que la cultura de la empresa la fomente, la premie y la apoye. En otras ocasiones he hablado de la necesidad de que la función de RRHH se convierta en un arquitecto de culturas innovadoras.

    No existe un único modo de lograr una cultura que integre a la innovación en su seno, y tal vez sea incluso complicado definir qué es una cultura innovadora, resulta mucho más fácil identificar culturas en las que no es posible innovar. Pese a ello, es vital establecer una serie de principios, apoyados por acciones concretas, que ayuden a diseñar un entorno amigable para la innovación.

    Todo ello exige abordar una importante transformación interna, no exenta de dificultades. Por lo tanto, la función de RRHH debe asumir como propio este reto y ver la innovación como un eje estratégico. Ya se ha comentado anteriormente que esta tarea no corresponde únicamente a RRHH, pero me atrevo a afirmar que sin su implicación, difícilmente se logrará una empresa verdaderamente innovadora.