jueves, 31 de marzo de 2016

7 roles que adoptan los líderes comprometidos con la innovación.

Muchas organizaciones delegan la innovación en personas a las que se responsabiliza de los resultados generados por ella, pese a que no se les otorga la autoridad necesaria para asignar los recursos según sus criterios, ni tomar decisiones clave. Esta situación, es un ejemplo claro, y demasiado común, del tipo de liderazgo que pese a hablar de innovación y afirmar que es una prioridad en su agenda, ni se compromete con ella, ni pasa de las palabras a los hechos. Simplemente delega esa responsabilidad en otros, en lugar de asumir un rol activo que colabore a fomentarla.

Sin embargo, esos mismos líderes suelen sorprenderse de que la innovación no se convierta en una realidad en sus empresas, y se preguntan por qué no innovan si han hecho una declaración explícita de que la innovación es una prioridad para ellos. La respuesta es sencilla: las organizaciones han sido diseñadas para hacer eficientemente lo que ya están haciendo. Mientras que la innovación está relacionada con la novedad y con hacer cosas diferentes. 

Para lograr que la innovación florezca en una organización, deben generarse conductas innovadoras y construir empresas ambidiestras. Sin un tipo de liderazgo que convierta este objetivo en una verdadera prioridad, y se implique en primera persona en las actividades necesarias para construir una cultura innovadora, es casi imposible que puedan convertirse las buenas intenciones en realidad. Por lo tanto, los líderes que deseen crear las circunstancias para sistematizar la innovación en su empresa, deberán ser los impulsores de esa transformación.


En los casos en que tal y como se sugiere en el párrafo anterior, las actividades para impulsar la innovación emanan de la alta dirección, suele hablarse de un modelo “top-down”, es decir de arriba a abajo. Si bien no es esta la única posibilidad, si que es el camino más fácil cuando el interés, por la innovación, de las personas que ostentan posiciones de liderazgo es genuino y sincero. Tengamos también en cuenta, que la mayoría de empresas de nuestro entorno son muy jerárquicas y pretender iniciar cualquier proceso para incorporar la innovación al ADN de la organización, sin el impulso y el apoyo de la alta dirección, tendría muchos números para fracasar.

En definitiva, para iniciar la transformación hacia una empresa que haga de la innovación su bandera, se precisa que el liderazgo asuma una serie de roles activos:
  • Impulsor
  • Sponsor
  • Cocreador
  • Mentor
  • Conector
  • Decisor
  • Defensor
1. Impulsor

Los líderes no deben ser necesariamente innovadores, pero si capaces de crear las circunstancias para que la innovación florezca. No cabe duda de que convertir una empresa en ambidiestra, y lograr que convivan en armonía la cultura de la eficiencia y la de la innovación, supone una profunda transformación. En esta fase inicial de impulso, será imprescindible generar cierta insatisfacción interna, que despierte el deseo por el cambio y suponga una llamada a actuar. Para lograrlo, el líder debe ser el impulsor, y acompañar sus palabras de acciones que refuercen sus mensaje, a la vez que inspiren y guíen a sus colaboradores. Los líderes no deben ser necesariamente innovadores, pero si capaces de crear las circunstancias para que la innovación 

2. Sponsor

Una vez se ha comunicado el interés por construir una cultura innovadora y se ha compartido la visión a la que debe conducir la innovación, es el momento de identificar las principales barreras internas a la innovación, determinar las acciones que ayudarán a derribarlas y asignar recursos tanto para formar a las personas, como para crear el entorno propicio para que esas personas puedan innovar de manera eficaz.

3. Cocreador

Debido a que, por definición, la innovación produce nuevas soluciones que en ocasiones pueden estar muy alejadas de las actuales, es difícil que los líderes puedan actuar como sponsors, mentores o decisores, si desconocen los aspectos que han llevado al equipo de innovación a proponer ciertos conceptos. Por este motivo, es fundamental que el líder se involucre, ni que sea parcialmente, en la búsqueda y desarrollo de nuevas soluciones. Al hacerlo, estará también enviando un mensaje contundente acerca de la importancia de la innovación en la organización.

4. Mentor

En lugar de asumir el rol pasivo de decidir si un concepto es o no interesante, y si debe por lo tanto recibir más recursos para ser desarrollado, el líder innovador actuará también como mentor. No se limitará a criticar aquello que no le guste, sino que invitará al equipo de innovación a reflexionar sobre los puntos débiles del concepto, y planteará cuestiones que puedan abrir nuevos caminos. En este punto, es especialmente interesante centrarse en las incertidumbres presentes en cada proyecto, enfocando al equipo a dar respuesta en primer lugar, a aquellas que puedan implicar un mayor riesgo.

5. Conector

Debido a su posición dentro de la empresa, las personas con posiciones de liderazgo tienen una visión más panorámica de los diferentes proyectos en curso y de los planes de futuro, por este motivo pueden actuar como conectores. Es decir, poner en contacto a diferentes personas o equipos,  en aquellos casos en que consideren que la colaboración pueda generar sinergías. Por ejemplo, conectar equipos que desarrollan proyectos de innovación en ámbitos similares, o evitar que un equipo deba generar una información que ya esta existe en la organización.

6. Decisor

Es sin duda un rol clave, pero muchos líderes se limitan a acudir a las sesiones en que se deben tomar las decisiones sobre que conceptos prosiguen y cuales se descartan. Sin embargo, tomar este tipo de decisiones sin haber pasado tiempo con los equipos de innovación, y sin vivir en primera persona los aprendizajes y motivos que han llevado al equipo de innovación a proponer ciertas soluciones, hace que suelan favorecerse solo aquellos proyectos más similares a lo que lo que la empresa ya hace. Por esta razón,para poder formar parte del comité que decide sobre el futuro de los diferentes proyectos,en muchas empresas es obligatorio pasar un determinado porcentaje de tiempo cocreando con los equipos de innovación

7. Defensor

El status quo y la tradición tienen adeptos en todas las organizaciones. Por eso es fundamental que existan también líderes dispuestos a defender la innovación, y legitimarla  frente a sus colegas, frente a la propiedad de la empresa y frente a al resto de la empresa. En las etapas iniciales, cuando la innovación es todavía un bebé indefenso, que precisa de protección y recursos para ir ganando peso, este rol es absolutamente clave. Un mecanismo para facilitarlo, es iniciar el proceso de sistematización de la innovación con proyectos que puedan generar resultados, ni que sean pequeños, a corto plazo. 

Demasiados líderes creen que solo manifestando su interés por la innovación, incorporando el término en las comunicaciones corporativas y delegando la responsabilidad de gestionarla a personas sin autoridad, la innovación florecerá de manera espontánea y generará resultados. Como decía Edison, la innovación es un 1% de inspiración, y un 99% de transpiración. Así que aquellos líderes que quieran convertirla en algo real, deberán asumir una serie de roles y liderar la transformación con su ejemplo.

jueves, 10 de marzo de 2016

La innovación es cosa de todos los empleados

Tradicionalmente, la innovación ha sido dirigida desde la alta dirección. El esquema típico suele ser que los directivos se reúnan, y tras un periodo de debate formulen los objetivos estratégicos de la empresa, lo que a su vez determina también las áreas de innovación en las que se va enfocar la empresa. 

Este enfoque "top-down" sitúa la innovación en un departamento, a menudo separado del resto de la organización. Este hecho suele acarrear una serie de consecuencias, no deseadas, que impiden que se generen más y mejores ideas:

1) limita la creatividad de las personas que forman la organización, y se desperdicia una gran cantidad de capital creativo.
2) puede generar un efecto túnel en la visión de los responsables de gestionar la innovación, lo que se traduce en que todo aquello que suceda fuera de las áreas de interés, pase desapercibido.
3) no se logra enriquecer las ideas a partir de la diversidad de disciplinas y puntos de vista existentes en la empresa.

Debido a ello, cada vez más empresas intentan que la innovación sea cosa de todos sus empleados. De este modo se produce una descentralización de la innovación, y la empresa puede enfocarse en un mayor número de ideas. Este esquema deja para las áreas de I+D aquellos proyectos que tengan una fuerte componente técnica o científica, normalmente con elevados niveles de riesgo y con plazos de tiempo de varios años.


De este modo el resto de la organización  puede centrarse en todas aquellas innovaciones que son necesarias para resolver los problemas del presente, y aprovechar las oportunidades fugaces. Incluyendo aquellas que son internas. Este es un aspecto muy a tener en cuenta. Al hablar de innovación, lo primero que suele venirnos a la mente son nuevos productos y servicios.

En el caso de mejoras o desarrollo de productos y servicios, el enfoque de abrir la innovación a todas las personas de la empresa ofrece la oportunidad de aprovechar por ejemplo a los comerciales, quienes al estar constantemente interactuando con los clientes, pueden aportar una gran cantidad de ideas. Esto es también cierto en el caso de empresas industriales.

Consideremos el ejemplo de Keyence Corporation, una empresa japonesa especializada en dispositivos de automatización industrial, como sensores electrónicos, que se asegura de que el veinticinco por ciento de los dispositivos que vende cada año sean nuevos productos. Las nuevas ideas de producto son impulsadas por los comerciales, quienes deben dedicar una parte de su tiempo a observar las líneas de producción de sus clientes, con el fin de entender el tipo de problemas que se les plantean.

Pese a que la innovación dirigida a los clientes es muy importante, muchos empleados no interactúan directamente con los clientes. Ese es el caso, por ejemplo, de las personas  que pertenecen al departamento de RRHH. ¿Significa eso que esas personas no tienen nada que ofrecer en lo que respecta a la innovación?. 

En mi opinión la respuesta es un rotundo no. Esas personas observan problemas, y tienen ideas referentes a su ámbito de actuación. Muchas de esas ideas pueden ayudar a la empresa a ser más competitiva y pueden dar lugar a mejores procesos en lo que se refiere a ofrecer servicios al cliente interno, por ejemplo a través de un novedoso programa de retención del talento.

Cabe destacar que nunca es una idea o una tecnología lo que diferencia a una empresa innovadora, de una empresa corriente. Lo que hace diferente a las empresas innovadoras, son las personas que trabajan en ellas. Por ello, las empresas deben buscar la manera de aprovechar todo su capital humano y la capacidad de las personas de generar un flujo continuo de ideas, de las cuales solo las más prometedoras podrán ser implementadas.

Para lograr construir entornos propicios para que las ideas fluyan, evolucionen y sean compartidas, la empresa debe asegurarse de que las personas que la integran tengan un sentimiento de pertenencia y sientan que sus ideas son importantes para fortalecer la competitividad de la empresa. 

Tal vez estés pensando que todo esto es muy bonito, pero que en ciertos sectores maduros y alejados del cliente final, suena a música celestial. En caso de ser así, a lo mejor te sorprenda saber que una de las empresas más innovadoras de Brasil, se dedica a fabricar latas de acero. Es decir, compite en un mercado maduro y  pese a ello ha sabido crear un entorno creativo, en el que la innovación es cosa de todos.

Brasilata, que es el nombre de esta empresa, se refiere a sus empleados como inventores, y les hace firmar un "contrato del innovador", según el cual los empleados se comprometen a compartir cualquier idea que contribuya a crear mejores productos, a mejorar los procesos, y a reducir costes. Así que podemos ver que no es necesario estar en un sector tecnológico, o de gran consumo, para crear una cultura en la que las ideas fluyan. 

Sin embargo, este enfoque implica que las personas de la organización deben disponer de tiempo para dedicar a la generación, evolución o implementación de ideas. Por este motivo,  una de las cosas que suelo hacer en mis proyectos es generar ideas para liberar tiempo, o identificar que actividades generan poco valor y pueden ser reconsideradas.

Un caso ejemplar en este sentido es el de "pfizerworks", que permite a los empleados de Pfizer subcontratar tareas rutinarias como crear presentaciones de power point, o analizar datos básicos. Esta simple acción ha permitido liberar más de 65000 horas, que ahora pueden dedicarse a trabajos de más valor añadido.

En definitiva descentralizar la innovación y convertirla en algo que compete a todas las personas de la empresa, puede ofrecer grandes beneficios. Sin embargo, plantea una serie de retos organizativos que no deben menospreciarse. Las empresas que logren construir este tipo de sistemas estarán en una situación de ventaja para afrontar los desafíos competitivos del mundo VUCA en el que vivimos.

lunes, 7 de marzo de 2016

7 errores a evitar al implementar el Design Thinking (o el Lean Startup)

Las etapas iniciales del proceso de innovación son fundamentales para garantizar el éxito de una innovación. Al hablar de estas etapas iniciales, me refiero a lo que en inglés se conoce como "front-end of innovation" (FEI), y que en la metodología que utilizo corresponde a las etapas de búsqueda y descubrimiento, previas a las de desarrollo e implementación.

  • Búsqueda: esta etapa incluye la identificación, y la selección de retos de innovación. Para evitar confusiones, es necesario hacer dos aclaraciones al respecto. En primer lugar, es importante destacar que en muchas ocasiones en lugar de retos se habla de oportunidades de innovación, y en segundo lugar, no hay que olvidar que a menudo los proyectos de innovación no se inician a partir de un reto, sino que lo hacen a partir de una idea. 
  • Descubrimiento: esta etapa pretende descubrir la deseabilidad, la factibilidad y la rentabilidad de la nueva solución. En caso de partir de un reto de innovación, se dedicará un tiempo a explorar el reto, y a partir del nuevo conocimiento se iniciará la exploración de la solución, para ello se suele utilizar el Design Thinking como método de exploración, mientras que si se inicia con una idea, especialmente si esta implica un nuevo modelo de negocio, se utiliza el Lean Startup. 
En otras entradas, ya he comentado que las habilidades, las herramientas, los procesos y los principios que son necesarios en esta etapa (FEI), son absolutamente distintos a los del "back-end of innovation" (desarrollo e implementación). En las etapas finales del proceso de innovación, existen muchas más similitudes con el "core business", es decir con la explotación del negocio actual. 

Pretender identificar retos y descubrir soluciones, utilizando enfoques que han sido diseñados para la ejecución y la explotación, es uno de los errores más comunes que suelen cometer las empresas. Especialmente, en aquellos casos en que se aplica el Design Thinking, o el Lean Startup, como métodos para validar si una solución debe pasar a las etapas de desarrollo e implementación.

A continuación expondré algunos de los errores más típicos que suelen cometerse cuando se utiliza alguno de estos dos métodos. Aclaro que si bien ambos métodos tienen ciertas diferencias, comparten aspectos como estar centrados en el cliente, ser iterativos y muy adecuados para descubrir la deseabilidad, la factibilidad y la rentabilidad de las nuevas soluciones.

1. Utilizar el Design Thinking (o el Lean Startup) para todos los tipos de innovación

Existen diversas maneras de clasificar los proyectos de innovación. Así por ejemplo, P&G estableció en 2010 cuatro categorías, comercial, incremental, transformacional y disruptiva. Mientras que en la publicación "cómo llegar a ser una empresa innovadora de la que soy co-autor, se habla de tres categorías, incremental, adyacente y radical.


Más allá de los nombres que se usen para cada categoría de innovación, es importante establecer los criterios de decisión para incluir un proyecto en una categoría u otra. Realizar esta clasificación, tiene varias ventajas. La que  más me interesa destacar en este caso, está relacionada con el hecho de que no todas las categorías de innovación deben utilizar el mismo método para afrontar las etapas iniciales del proceso (FEI).

El Design Thinking, y el Lean Startup, son especialmente adecuados para el caso en que la nueva innovación implique trabajar con segmentos de clientes distintos a los actuales, o con nuevas necesidades de segmentos de clientes actuales. Para situaciones en las que se trabaje con los mismos clientes, y con las mismas necesidades, es decir para innovaciones incrementales, es más adecuado utilizar métodos como el Stage-Gate.

2. Implicar a personas que no poseen habilidades de descubrimiento.

Tal y como se ha comentado en el punto anterior, tanto el Design Thinking como el Lean Startup, son métodos aconsejables para explorar el potencial de innovaciones que se alejan del ámbito en el que la empresa opera actualmente. Por este motivo, es indispensable que en esa parte inicial del proceso de innovación, se pueda contar con personas que posean habilidades de descubrimiento. Trabajar con personas que habitualmente se dedican a explotar el negocio, y que no sobresalen en las habilidades de descubrimiento, es garantía de terminar con innovaciones puramente incrementales, pese a que no fuese ese el objetivo.

Las habilidades de descubrimiento, se contraponen a las de ejecución, y son necesarias para descubrir soluciones deseables, factibles y rentables. La habilidad de descubrimiento clave, es la habilidad para asociar. Esta es la habilidad que permite a los innovadores conectar nuevos inputs, y realizar combinaciones novedosas. De ahí que digamos que los innovadores piensan de manera diferente. Sin embargo, existen otras cuatro habilidades conductuales que despiertan la habilidad de asociar. Estas cuatro habilidades que actúan como catalizadores son la habilidad de crear redes de ideas, la de cuestionar, la de observar, y la de experimentar.  En definitiva, para pensar diferente, hay que actuar diferente.

3. No definir adecuadamente el problema que se intenta resolver.

Recordemos que sin problemas no hay soluciones. En muchas ocasiones, no se define el problema que se pretende resolver, o bien se define de manera muy difusa. Es clave que todas las personas que estén involucradas en un proyecto, compartan una misma visión acerca del problema que pretenden resolver.  Por lo tanto,  hay que ser muy rigurosos a la hora de definir un problema (reto de innovación).

Tener claro cual es el problema a resolver, ayudará a entender mejor todos los posibles clientes a quienes este problema afecta, facilitará la búsqueda de información para entender el problema y evitará que el equipo de innovación se quede anclado con una única idea. Enamorarse de una idea impide que se exploren más alternativas. Es posible, que la primera idea no fuese la más adecuada.

4. Confundir la solución con los atributos de la solución.

Los atributos de la solución, están relacionados con el valor que la solución ofrece a los usuarios. Estos atributos, ofrecen una serie de beneficios que están directamente relacionados con el problema que se desea resolver, y pueden ofrecerse a partir de diferentes soluciones. De algún modo esto guarda relación con la famosa frase de Theodore Levitt, "la gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada, lo que quiere son agujeros de un cuarto de pulgada".

Para evitar esta problemática, es adecuado utilizar mapas de atributos. Estos mapas permiten establecer la puntuación que las diferentes alternativas existentes actualmente, obtienen respecto a cada atributo, y la importancia de cada atributo para el usuario. Sin duda, un buen mecanismo para determinar si la solución que se está desarrollando será deseable.

5. Centrarse en los clientes o usuarios erróneos

En muchas ocasiones al realizar investigaciones cualitativas con clientes, se suelen seleccionar lo que podríamos llamar clientes comunes. Es decir, aquellos cuyas necesidades ya están siendo aceptablemente satisfechas por las soluciones actuales, y que en todo caso desean mejoras incrementales, como un menor precio o un mayor rendimiento.


Sin duda ofrecen mucho más potencial para generar nuevas soluciones, aquellos clientes que no están satisfechos con las soluciones existentes, ya sea porqué tienen necesidades más avanzadas y no resueltas por las soluciones actuales ("lead users" y "early adopters") o bien porqué sus necesidades son mucho más exigentes (usuarios extremos).

6. Concebir el prototipo como una solución definitiva

En muchos casos los miembros de los equipos de innovación quieren mostrar a los clientes potenciales, prototipos definitivos. Ya sea por miedo a causar una mala imagen ante los clientes, o para evitar que estos lo consideren una falta de respeto.

Sin embargo, el objetivo de los prototipos es  aprender, testar atributos de la solución, y en última instancia validar. Para lograr estos objetivos no es necesario desarrollar prototipos definitivos, sino que es mucho más aconsejable generar muchos prototipos de baja resolución, en muchos casos cada uno de ellos representando aspectos concretos de la solución, e ir evolucionando a partir de los resultados de los tests hasta llegar a una solución definitiva.

7. Subestimar la incertidumbre presente en el proyecto

En general se tiende a subestimar la incertidumbre que rodea a todo proyecto de innovación. Para ello se extrapola la lógica dominante en la empresa, y todo aquello que se sabe referente al negocio existente, al proyecto en cuestión. Sin tener en cuenta que si hablamos de innovación adyacente y radical, la incertidumbre es mucho mayor de lo que se desea aceptar.

En aquellos casos en que la innovación implica cambios profundos en el modelo de negocio, y según un estudio del IRI (Industrial Research Institute), los tres componentes del modelo de negocio más susceptibles de basarse en suposiciones falsas y por lo tanto, de subestimar la incertidumbre, son los canales de distribución, la estructura de costes y la tasa de adopción del nuevo producto o servicio.