domingo, 15 de octubre de 2017

Genera innovación en cada rincón de tu empresa

Artículo publicado en el blog de META4 el 26 de septiembre de 2017

Tradicionalmente, la innovación ha sido dirigida desde la alta dirección. El esquema típico suele ser que los directivos se reúnan, y tras un periodo de debate formulen los objetivos estratégicos de la empresa, lo que a su vez determina también las áreas de innovación en las que se va enfocar la empresa. 

Este enfoque "top-down" sitúa la innovación en un departamento, a menudo separado del resto de la organización. Este hecho suele acarrear una serie de consecuencias, no deseadas, que impiden que se generen más y mejores ideas:

1) limita la creatividad de las personas que forman la organización, y se desperdicia una gran cantidad de capital creativo.
2) puede generar un efecto túnel en la visión de los responsables de gestionar la innovación, lo que se traduce en que todo aquello que suceda fuera de las áreas de interés, pase desapercibido.
3) no se logra enriquecer las ideas a partir de la diversidad de disciplinas y puntos de vista existentes en la empresa.

Debido a ello, cada vez más empresas intentan que la innovación sea cosa de todos sus empleados. De este modo se produce una descentralización de la innovación, y la empresa puede enfocarse en un mayor número de ideas. Este esquema deja para las áreas de I+D aquellos proyectos que tengan una fuerte componente técnica o científica, normalmente con elevados niveles de riesgo y con plazos de tiempo de varios años.


De este modo el resto de la organización  puede centrarse en todas aquellas innovaciones que son necesarias para resolver los problemas del presente, y aprovechar las oportunidades fugaces. Incluyendo aquellas que son internas. Este es un aspecto muy a tener en cuenta. Al hablar de innovación, lo primero que suele venirnos a la mente son nuevos productos y servicios.

En el caso de mejoras o desarrollo de productos y servicios, el enfoque de abrir la innovación a todas las personas de la empresa ofrece la oportunidad de aprovechar por ejemplo a los comerciales, quienes al estar constantemente interactuando con los clientes, pueden aportar una gran cantidad de ideas. Esto es también cierto en el caso de empresas industriales.

Consideremos el ejemplo de Keyence Corporation, una empresa japonesa especializada en dispositivos de automatización industrial, como sensores electrónicos, que se asegura de que el veinticinco por ciento de los dispositivos que vende cada año sean nuevos productos. Las nuevas ideas de producto son impulsadas por los comerciales, quienes deben dedicar una parte de su tiempo a observar las líneas de producción de sus clientes, con el fin de entender el tipo de problemas que se les plantean.

Pese a que la innovación dirigida a los clientes es muy importante, muchos empleados no interactúan directamente con los clientes. Ese es el caso, por ejemplo, de las personas  que pertenecen al departamento de RRHH. ¿Significa eso que esas personas no tienen nada que ofrecer en lo que respecta a la innovación?. 

En mi opinión la respuesta es un rotundo no. Esas personas observan problemas, y tienen ideas referentes a su ámbito de actuación. Muchas de esas ideas pueden ayudar a la empresa a ser más competitiva y pueden dar lugar a mejores procesos en lo que se refiere a ofrecer servicios al cliente interno, por ejemplo a través de un novedoso programa de retención del talento.

Cabe destacar que nunca es una idea o una tecnología lo que diferencia a una empresa innovadora, de una empresa corriente. Lo que hace diferente a las empresas innovadoras, son las personas que trabajan en ellas. Por ello, las empresas deben buscar la manera de aprovechar todo su capital humano y la capacidad de las personas de generar un flujo continuo de ideas, de las cuales solo las más prometedoras podrán ser implementadas.

Para lograr construir entornos propicios para que las ideas fluyan, evolucionen y sean compartidas, la empresa debe asegurarse de que las personas que la integran tengan un sentimiento de pertenencia y sientan que sus ideas son importantes para fortalecer la competitividad de la empresa. 

Tal vez estés pensando que todo esto es muy bonito, pero que en ciertos sectores maduros y alejados del cliente final, suena a música celestial. En caso de ser así, a lo mejor te sorprenda saber que una de las empresas más innovadoras de Brasil, se dedica a fabricar latas de acero. Es decir, compite en un mercado maduro y  pese a ello ha sabido crear un entorno creativo, en el que la innovación es cosa de todos.

Brasilata, que es el nombre de esta empresa, se refiere a sus empleados como inventores, y les hace firmar un "contrato del innovador", según el cual los empleados se comprometen a compartir cualquier idea que contribuya a crear mejores productos, a mejorar los procesos, y a reducir costes. Así que podemos ver que no es necesario estar en un sector tecnológico, o de gran consumo, para crear una cultura en la que las ideas fluyan. 

Sin embargo, este enfoque implica que las personas de la organización deben disponer de tiempo para dedicar a la generación, evolución o implementación de ideas. Por este motivo,  una de las cosas que suelo hacer en mis proyectos es generar ideas para liberar tiempo, o identificar que actividades generan poco valor y pueden ser reconsideradas.

Un caso ejemplar en este sentido es el de "pfizerworks", que permite a los empleados de Pfizer subcontratar tareas rutinarias como crear presentaciones de power point, o analizar datos básicos. Esta simple acción ha permitido liberar más de 65000 horas, que ahora pueden dedicarse a trabajos de más valor añadido.

En definitiva descentralizar la innovación y convertirla en algo que compete a todas las personas de la empresa, puede ofrecer grandes beneficios. Sin embargo, plantea una serie de retos organizativos que no deben menospreciarse. Las empresas que logren construir este tipo de sistemas estarán en una situación de ventaja para afrontar los desafíos competitivos del mundo VUCA en el que vivimos.

miércoles, 22 de febrero de 2017

Design Thinking para RRHH (y gestión del talento)

Artículo publicado en el blog de Meta4 el 14 de febrero de 2017

El Design Thinking es un método de resolución creativa de problemas, que se basa en comprender las necesidades profundas de los diferentes perfiles involucrados, y cuyo objetivo es generar soluciones que aporten valor para todos ellos.

Sus aplicaciones más extendidas se centran en el diseño de nuevos productos, servicios o modelos de negocio. Apple, Airbnb, Starbucks, Nintendo, Nike y Google son empresas líderes en sus mercados, que utilizan el Design Thinking como elemento clave en su esfuerzos por generar nuevos productos y servicios.


Sin embargo, su potencial va más allá y empieza a haber organizaciones que se muestran interesadas en incorporar a las competencias de sus empleados, y por lo tanto al ADN de la organización. Logrando de este modo, capacitar a sus empleados para dar respuesta a un gran número de problemas que se originan en el desempeño diario de sus funciones.

Los problemas en los que el Design Thinking puede ser más adecuado deben cumplir alguna de las siguientes características.:
  • El reto tiene relación con una situación que afecta a personas y es posible profundizar en el conocimiento de sus necesidades, y frustraciones.
  • Se tiene cierto nivel de comprensión del reto, pero pueden existir distintas visiones y/o aspectos que no son del todo claros.
  • El nivel de desconocimiento y por lo tanto de incertidumbre, es relativamente elevado, y  no pueden extrapolarse experiencias pasadas.
  • La situación es compleja, es decir, existe una cantidad importante de variables. Es difícil saber por donde empezar.
  • Una gran parte de la información necesaria no está al alcance o es inexistente.
  • Se precisa una gran dosis de creatividad para comprender y solucionar el reto.

En este contexto, un problema es una situación en la que algo es ‘incorrecto o menos que ideal’. El término problema debe tomarse de forma global, como un asunto, incluyendo aspectos negativos (dificultad, freno, obstáculo, limitación), positivos (oportunidad de crecimiento, logro potencial, objetivo, meta), o neutrales (reto, cambio).
Con el fin de evitar confusiones, es importante destacar que las personas a las que afecta el problema pueden ser tanto externas como internas a la organización, y los problemas  de índole estratégica u operativa.  
Para ilustrar lo comentado hasta ahora, veamos un par de ejemplos de situaciones reales en las que hemos aplicado el Design Thinking para desarrollar nuevas soluciones a problemas de dos empresas distintas.
Situación 1: La imagen de la empresa en el sector tecnológico no atrae talento.
Contamos con personas de primer nivel en distintas disciplinas tecnológicas, pero los recién graduados no nos perciben como una empresa tecnológicamente puntera y nos cuesta atraer nuevo talento.
Situación 2: Insatisfacción con la transferencia interna de conocimiento.
En una gran empresa, se ha identificado un problema en el modo en que se realiza la transferencia de conocimiento entre personas y departamentos. Ese conocimiento haría más eficaz el trabajo de la persona que lo recibe, aumentaría la flexibilidad de las personas y facilitaría la creación de sinergias.

Por todo lo dicho hasta ahora, hace tiempo que estoy intentando convencer a personas que ocupan posiciones de dirección de RRHH o de “Talent Management”, de la importancia de incorporar el Design Thinking  a las competencias de su propio departamento y de toda la organización.
No es solo que el Design Thinking pueda contribuir a dar respuesta a muchos de los retos de RRHH, relacionados con mejorar la experiencia del empleado, o cliente interno, sino que más allá de eso, puede ser utilizado para el desarrollo de competencias de las personas que forman la organización. El propósito es capacitar a esas personas para resolver problemas, y aportar más valor a sus empresas.
De este modo, el equipo comercial puede ser capaz de identificar más oportunidades al interactuar con los clientes, el departamento de finanzas de una empresa, con numerosas sedes, puede encontrar soluciones para facilitar la consolidación financiera mensual, y el departamento de marketing puede reenfocar el modo en que realiza sus presentaciones para que éstas tengan más impacto.
Algunos de los principales beneficios que el Design Thinking puede aportar a las organizaciones, y que deberían ser del interés de cualquier directivo son: 
  • El Design Thinking contribuye a desarrollar las competencias necesarias para resolver retos de alto impacto, tanto estratégicos como operativos.
  • Genera un mayor conocimiento de las personas (clientes externos o internos), por lo que facilita la generación de soluciones de alto valor.
  • Facilita el aprendizaje a través de experimentos y prototipos de baja resolución, incrementando la probabilidad de éxito de las nuevas soluciones.
  • Cohesiona a las organizaciones y derriba los silos departamentales, al utilizar equipos multifuncionales.

El Design Thinking tiene que ver con empatizar y encontrar mejores modos de hacer las cosas. No solo mejores productos y servicios, sino que también mejores maneras de satisfacer las necesidades humanas. Lo cual puede incluir un gran número de soluciones, y es innegable que las empresas pueden beneficiarse de incorporar enfoques más humanos al modo en que se resuelven los problemas.
En definitiva el Design Thinking ofrece un enorme potencial para generar entornos de trabajo que mejoren la productividad y la satisfacción de los empleados, creando soluciones que sean a la vez deseables, factibles y viables, de las que se beneficiarán tanto las personas como la propia empresa. Ambos, objetivos de cualquier departamento de RRHH. ¿Te animas ser un pionero?