miércoles, 18 de junio de 2014

La importancia de saber si te pareces más a Edison o a Da Vinci

Tanto Thomas Edison como Leonardo Da Vinci, han pasado a la historia como dos figuras íntimamente ligadas a conceptos como creatividad, invención e innovación. Sin embargo, ambos son ejemplos extremos de dos modos opuestos de  resolver problemas, o lo que es lo mismo, de ser creativos. 

Estas diferencias hacen referencia a lo que se conoce como estilo cognitivo, una de las dimensiones de las que depende la creatividad. La distinción entre adaptadores e innovadores, es una clasificación desarrollada por el psicólogo M.J. Kirton, y se ha convertido en uno de los modelos mas populares para determinar el estilo cognitivo de cada persona. Según esta escala, el perfil de  Edison corresponde al de un adaptador, mientras que el de Da Vinci al de un innovador. 



La creatividad nos permite resolver problemas a través de la generación de nuevas ideas. Se trata sin duda, de una habilidad fundamental en un entorno que plantea constantemente nuevas situaciones. De ahí la relevancia creciente que el término está adquiriendo dentro del mundo empresarial. Un ámbito en el que hasta recientemente no ha sido ni valorada ni fomentada. Me atrevería a añadir que tradicionalmente, al menos en ciertos casos, ha sido incluso mal vista, sólo hace falta recordar la célebre frase de "no te pago para pensar".

Sin embargo las cosas han cambiado, en esta era de cambios constantes, la necesidad de innovar es cada vez más aceptada por las empresas, lo cual implica un interés creciente por el desarrollo de la creatividad, al ser esta uno de los elementos básicos de la innovación. Diversos académicos entre los que destaca Teresa Amabile, profesora de Harvard, aseguran que la creatividad surge en la intersección de tres aspectos: motivación, nivel cognitivo y estilo cognitivo.
  • Motivación: existen ciertas tareas que pueden ser realizadas sin grandes niveles de motivación, pero es evidente que para crear e idear se precisa una fuerte voluntad de hacerlo, de ahí la importancia de lograr niveles altos de motivación.
  • Nivel cognitivo: con este término se hace referencia a la capacidad mental, tanto al conocimiento y experiencia que una persona posee en la actualidad, como al potencial para incorporar nuevo conocimiento. 
  • Estilo cognitivo: se trata del modo en que el cerebro de cada persona percibe y se enfrenta a los nuevos problemas. Todos tenemos la capacidad de resolver problemas, pero el modo de hacerlo es distinto. 
En esta ocasión, deseo centrarme en este último aspecto, ya que a la hora de formar equipos de innovación, conocer el estilo cognitivo propio, y el del resto de miembros del equipo, tiene grandes implicaciones, y debe tenerse en cuenta para determinar los miembros del equipo, para evitar, o cuando menos entender, los conflictos generados, e incluso para seleccionar las técnicas creativas más adecuadas para cada persona o para cada equipo, en función del estilo cognitivo dominante.

Tal y como se ha comentado anteriormente, uno de las modos de clasificar el estilo cognitivo es utilizando una escala que va desde el estilo adaptativo hasta el estilo innovador. Cabe aclarar que pese a la terminología utilizada por Kirton, ambos perfiles son creativos y pueden resolver problemas. Es decir, en ningún caso debe inferirse que un estilo cognitivo sea mejor que el otro. En realidad los equipos de innovación deben incluir  a ambos.
  1. Adaptadores:
  • Raramente desafían las normas.
  • Se centran en hacer las cosas bien.
  • Son personas métodicas y rigurosas.
  • Utilizan la lógica y secuencias lineales de pensamiento
  • Generan soluciones más similares a lo conocido.
  • Suelen ser muy adecuados para el diseño de la solución y su implementación.
     2.  Innovadores:
  • Cuestionan las suposiciones y el status quo.
  • Se centran en hacer las cosas de manera diferente.
  • Son vistos como indisciplinados y caóticos.
  • Suelen realizar conexiones poco obvias entre distintos conceptos.
  • Son tolerantes con el fracaso y generan ideas rompedoras.
  • Suelen ser muy adecuados para identificar nuevas oportunidades y generar ideas alejadas del "core business"
Llegado el momento de crear un equipo de innovación y una vez determinadas las áreas de conocimiento y disciplinas necesarias para resolver el reto en cuestión, es importante evaluar el estilo cognitivo de los potenciales participantes, de este modo se podrán aprovechar las ventajas que la diversidad puede ofrecernos (ver post: Diversidad y pasos para construir equipos de innovación).

Para realizar esta evaluación cada persona debe responder un cuestionario que consta de 33 preguntas, a partir de las cuales se obtiene un resultado numérico que se mueve dentro de un rango que tiene como límite inferior 32 (más adaptativo) y como límite superior 160 (más innovador).

Nota: distribución de la población a lo largo del espectro que va desde adaptador a innovador

A partir de los resultados obtenidos, es importante tener en cuenta los siguientes puntos:
  • Según los psicólogos, el estilo cognitivo es un aspecto estable e inherente a cada persona, y que por lo tanto no experimenta grandes cambios con el paso de los años.
  • Pese a lo expuesto en el punto anterior, las personas podemos asumir estilos cognitivos distintos al nuestro y modificar nuestro comportamiento en función de las necesidades.
  • En cualquier caso, forzar a alguien a trabajar fuera de su estilo cognitivo natural, genera estrés, esto puede ser adecuado en momentos puntuales, pero a largo plazo provoca problemas de productividad.
  • Cuanto mayor sea la distancia entre los estilos cognitivos de dos personas, más difícil será que puedan colaborar, comunicarse y resolver problemas de manera efectiva.
Para neutralizar los efectos asociados a este último punto, es clave contar con perfiles que hagan de puente y que se sitúen en posiciones intermedias a esas dos personas. Por lo tanto los miembros de un equipo de innovación deben situarse a lo largo de todo el espectro. Este es el motivo por el cual, los líderes de los equipos de innovación deben ser personas que ocupen posiciones intermedias en lo que se refiere a este aspecto, y sean capaces de empatizar con las personas con estilos cognitivos ubicados en ambos extremos, esto favorece la comunicación y la resolución de conflictos.

Conocer si los miembros de un equipo de innovación se parecen más Edison o a Da Vinci, puede ayudar a explotar todo el potencial creativo del equipo, a evitar conflictos y a gestionarlos adecuadamente, si pese a todo terminan surgiendo. En el proceso de convertir la capacidad de innovar en una ventaja competitiva, todos los detalles cuentan y las diferencias de estilos cognitivos entre los miembros del equipo, pueden explicar bajos rendimientos que suelen confundirse con aspectos motivacionales o de falta de capacidad para resolver retos creativos.



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lunes, 16 de junio de 2014

Cómo generar conductas innovadoras (y construir empresas ambidiestras)

Las empresas, tal y como las conocemos hoy en día, tienen su origen en la revolución industrial, motivo por el cual no debe resultar extraño que estén especialmente diseñadas para ser eficientes y asegurar el control de las personas, que trabajan en ellas. Si bien ha habido una cierta evolución, respecto a esas primeras organizaciones empresariales, el principal objetivo de la mayoría de ellas sigue sigue siendo el de maximizar los recursos, es decir, hacer más con menos. 

Esa es la razón por la que seguimos viendo todavía tantas empresas con jerarquías basadas en el control y organizadas por departamentos especializados, en los que unos pocos toman decisiones y el resto ejecuta. Sin embargo, en la era del conocimiento y la creatividad las empresas precisan de nuevas fórmulas, que les permitan redefinir su oferta e incluso a toda la organización, con cierta frecuencia. Es la era de las empresas ambidiestras.

Ese modelo de empresa originario de la revolución industrial, ha llegado hasta nuestros días, pero en el nuevo paradigma en el que nos vamos adentrando de manera irremediable, la mortalidad de empresas que responden a ese patrón se acelera. No es suficiente con ser eficientes. La estabilidad del entorno, en la mayoría de sectores, ha pasado a ser un recuerdo del pasado. La velocidad del cambio, convierte a la oferta de muchas de esas empresas en obsoleta, en espacios de tiempo reducidos, con lo que aparece una nueva capacidad clave para crecer, o incluso sobrevivir, la de crear de cosas nuevas que aporten valor, y hacerlo además, de manera sostenida en el tiempo. Sin que ello signifique olvidarse de la eficiencia.


Se trata por lo tanto de construir empresas que sean capaces de combinar eficiencia e innovación, si bien las habilidades y las herramientas para lograr ambas cosas son considerablemente distintas. Para lograrlo, es necesario cuestionar algunos de los principios del "management" y de la gestión de personas, o como mínimo de ampliar el concepto, para lograr construir empresas ambidiestras. Este tipo de empresas son aquellas capaces de explotar el negocio actual de manera eficiente, y a la vez explorar el futuro, es decir, generar innovaciones que vayan pasando a formar parte del negocio central.

Para que las empresas logren el equilibrio adecuado entre exploración y explotación, es fundamental crear una cultura de innovación que conviva con la cultura de la eficiencia. Por lo tanto, el reto es construir empresas innovadoras dentro de las ya existentes, y protegerlas del día a día. A la hora de crear empresas ambidiestras, capaces de configurar y reconfigurar los recursos de la organización para aprovechar nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios del entorno, las capacidades dinámicas son fundamentales. 

Básicamente estas capacidades son aquellas que permiten a las empresas desaprender y aprender, es decir desprenderse de aquello que ya no es necesario e incorporar nuevos elementos para hacer frente a las nuevas demandas. Estas capacidades favorecen que las empresas sean inteligentes, flexibles y ágiles, aspectos vitales para explotar nuevas oportunidades, y adaptarse a los nuevos contextos de mercado. 

Pasar de una empresa convencional, a una empresa innovadora, implica favorecer nuevas conductas que fomenten la creatividad, las contribuciones de un mayor número de empleados, la asunción de riesgos y la tolerancia a la incertidumbre, entre otros aspectos. Según una de las más famosas ecuaciones de las ciencias sociales, la conducta depende de la personalidad y del entorno. Por lo tanto para lograr conductas innovadoras, habrá que trabajar en paralelo con las personas y con el entorno en el que estas trabajan.

         Conducta= Personalidad x Entorno

Para lograr que las personas estén preparadas para acometer tareas de innovación, salir de su zona de confort y adoptar nuevas conductas, habrá que centrarse en tres aspectos para aprovechar el máximo potencial de cada una de ellas:
  1. Herramientas: colección de herramientas y técnicas utilizadas para alinear a los miembros de la organización, identificar oportunidades, generar nuevas ideas e implementarlas.
  2. Habilidades: conjunto de habilidades que permite a los diferentes roles utilizar su conocimiento y capacidades para lograr sus objetivos. 
  3. Modelos mentales: actitudes y comportamientos que permiten que las herramientas y las habilidades sean efectivas a la hora de obtener conductas innovadoras.
A continuación se muestran algunos ejemplos, aunque en cada caso sería conveniente realizar un diagnóstico inicial, y en función de los resultados y de los objetivos a alcanzar, se deberían diseñar planes de desarrollo personalizados:

1. Herramientas:
  • Lienzo del modelo de negocios
  • Etnografía
  • Técnicas creativas
  • Mapas mentales
  • Técnicas para seleccionar ideas
  • Construcción de prototipos
2. Habilidades: .
  • Identificar oportunidades.
  • Generar nuevas soluciones de manera individual.
  • Colaborar y trabajar en equipo.
  • Liderar equipos.
  • Apoyar y proteger a los equipos de innovación.
  • Comunicar generando impacto
3. Modelos mentales (mentalidad): 
  • Curiosidad.
  • "Customer-centric".
  • Mente abierta a nuevas ideas y a romper con la tradición.
  • Prestar atención a los detalles.
  • Tolerancia a la incertidumbre.


Tener a las personas adecuadas es una parte importante para obtener una empresa innovadora, pero demasiado a menudo los líderes piden a sus empleados que actúen de manera creativa e innovadora, sin ofrecer entornos que fomenten y apoyen esos comportamientos. Para lograr diseñar entornos innovadores, propongo un modelo, del que ya he hablado en otras ocasiones, que se basa en ocho palancas. Al trabajar sobre cada uno de estos ocho elementos, se logra construir un entorno que permite crear las circunstancias para sistematizar la innovación.
  • Liderazgo
  • Estrategia de innovación
  • Procesos de innovación
  • Estructura organizativa para la innovación
  • Métricas de innovación
  • Motivación e incentivos a la innovación
  • Espacios de trabajo (físicos y virtuales)
  • Cultura innovadora

En definitiva, la velocidad de cambio del entorno exige que las empresas que quieran ser exitosas a largo plazo, deban renovar su oferta de manera constante, y en algunos casos reinventarse ellas mismas por completo. Para lograrlo, ya no es suficiente con crear empresas eficientes, estas deben también ser creativas e innovadoras, dando lugar a lo que se conoce como empresas ambidiestras. En la construcción de empresas con ADN innovador, es clave tanto disponer de las personas adecuadas, como ofrecerles un entorno que derribe las barreras a la innovación y favorezca las conductas innovadoras.


miércoles, 11 de junio de 2014

Organizaciones inteligentes: experimentar y compartir para aprender

La velocidad a la que cambia nuestro entorno y los altos niveles de incertidumbre asociados a él, han hecho que cada vez más organizaciones, se centren en buscar los mejores modos de adquirir nuevo conocimiento para reducir los niveles de incertidumbre. Las organizaciones deben ser cada vez más ambidiestras, y centrarse a la vez en ser eficientes en la explotación del negocio actual, y explorar para obtener nuevos aprendizajes que les facilite la tarea de crear nuevo valor.

Existen dos mecanismos muy adecuados para crear organizaciones inteligentes, capaces de aprender y retener esos aprendizajes, por un lado utilizar métodos iterativos que se basan en construir prototipos, experimentar y analizar los resultados para determinar los pasos a seguir. El segundo mecanismo está relacionado con la transferencia del nuevo conocimiento dentro de la organización, de modo que pueda ser utilizado en otros proyectos que se enfrenten a situaciones similares.


Las mayoría de empresas de nuestro entorno, están diseñadas para ser eficientes, es decir, para hacer bien lo que hacen, utilizando los mínimos recursos necesarios. Sin embargo, en mercados muy dinámicos (cambios tecnológicos, cambios en las prioridades de los clientes, segmentos de clientes cada vez menos homogéneos, cambios de regulación, etc),y con elevados niveles de competencia, ya no se trata solo de hacer las cosas bien, sino que es vital irse renovando para ofrecer aquello que el mercado desea. Y justo en ese momento, es cuando aparecen la incertidumbre y las dudas acerca de lo que se debe ofrecer.

A más de un lector le serán familiares situaciones en las que ante una caída de ventas, se convoca una reunión de dirección, se debate y se tiene alguna idea, que pasa directamente a ser ejecutada, sin demasiados cuestionamientos ya que proviene de "arriba". El resultado en estos casos es bastante similar, un fracaso comercial, ante el que la reacción de la alta dirección suele caer en una de las siguientes categorías: 
  • "los clientes no saben lo que quieren"
  • "los comerciales no saben vender"
  • "no se dedican suficientes horas a la comercialización"
  • "no se ha implementado bien"
  • "el plan de comunicación ha sido un desastre"
  •  etc...
Pese a no obtener los objetivos previstos, difícilmente se cuestiona que la idea inicial no fuese adecuada, ni que el proceso seguido para hacerla llegar al mercado no introdujese mecanismos para  obtener nuevos aprendizajes, ni se hizo el esfuerzo por descubrir como otras personas en la organización habían resuelto situaciones similares. Simplemente se traspasa la "culpa" a terceros, y no se adquiere ni tan siquiera el aprendizaje de que todo se hizo mal. Las organizaciones inteligentes aprenden de sus fracasos, pero intentan minimizar sus efectos experimentando y compartiendo.

En muchos casos el problema ha sido no desarrollar las nuevas soluciones utilizando métodos iterativos que cuestionen las ideas y colaboren a evolucionar el concepto en base a lo aprendido, en otros casos el problema es desconocer que el conocimiento necesario para evitar los fracasos comerciales, estaba "guardado" en otras áreas de la empresa, pero al no disponer de una organización diseñada para compartir conocimiento e innovar, simplemente se ignora su existencia.

Métodos iterativos

Estos métodos se basan en ciclos, a través de los cuales se ponen a prueba las suposiciones clave, aquellas que combinan elevados niveles de incertidumbre y cuyo impacto en caso de estar equivocados sería también elevado. A partir de esas pruebas se van haciendo evolucionar las nuevas soluciones, integrando en ellas los aprendizajes obtenidos. Este es uno de los conceptos en los que se fundamentan metodologías como el "Design Thinking" y el "Lean Start-up".

En esencia estos procesos de aprendizaje cíclicos, se componen de cuatro pasos:
  1. Diseño del experimento: se trata de establecer cual es la suposición que se desea poner a prueba, y a partir de ello establecer todos los elementos necesarios para realizar el experimento.
  2. Construcción del prototipo: es un aspecto clave para cualquier experimento, y en ningún caso debe pensarse únicamente en prototipos avanzados de producto. Existen muchas más posibilidades.
  3. Realización del experimento: en el experimento deberán participar las personas que deben ayudar a validar las suposiciones. Si estamos hablando de riesgo de mercado, será imprescindible buscar las reacciones de los clientes/usuarios.
  4. Análisis de los resultados: a partir de los resultados obtenidos pueden tomarse una serie de decisiones, que van desde volver a etapas anteriores para obtener mayor conocimiento sobre algún aspecto concreto, hasta seguir evolucionando el concepto y pasar a la implementación.

Compartir y transferir conocimiento

En muchas ocasiones la organización se ha enfrentado con anterioridad a problemáticas similares a las que puede estar sufriendo en la actualidad, y dispone por lo tanto del conocimiento que fue adquirido para superar esa situación, y que podría ser aplicado en el nuevo proyecto. Sin embargo, tal vez ese proyecto fue desarrollado en otra área de la empresa, o las personas que participaron en él están en ubicaciones lejanas o han abandonado la organización, por lo que el equipo de innovación o bien desconoce o bien no tiene acceso a esa valiosa información, y se vea obligado a dedicar recursos para obtener de nuevo ese conocimiento.

Es evidente que una organización inteligente es aquella que aprende, y que además retiene lo aprendido para poder aplicarlo en situaciones similares. Es fundamental por lo tanto disponer de una gestión del conocimiento sistematizada. Por ejemplo, elaborando informes "postmortem" que recojan los aprendizajes de cada experimento, catalogarlos con etiquetas que faciliten su búsqueda, incluir las aportaciones del mayor número de personas posible y vincular esta actividad a los incentivos variables.


Como en tantas otras cuestiones, también en esta queda un largo camino por recorrer entre lo ideal y lo real. Lograr cambios organizativos y culturales es un aspecto clave para conseguir que haya cada vez más empresas inteligentes, que aprendan y compartan de manera continuada. Es esencial que los líderes sean humildes y asuman que se debe aprender y adquirir nuevo conocimiento, trabajar con equipos multidisciplinares, derribar los silos en los que se han convertido los departamentos funcionales, sumar el mayor número posible de contribuciones y lo más importante, que realmente deseen hacerlo, y pasen de las palabras a los hechos.

miércoles, 4 de junio de 2014

10 motivos por los que la innovación suele fracasar

La sistematización de la innovación y la obtención, sostenida en el tiempo, de resultados procedentes de ella, es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las empresas hoy en día. Especialmente aquellas que compiten en mercados dinámicos y con elevados niveles de competencia. Sin embargo, varios estudios demuestran que al hablar de innovación, el porcentaje de fracasos es todavía muy superior al de éxitos. Diversos motivos pueden ayudar a explicar este elevado nivel de fracasos.



Son muchas las iniciativas que fracasan pese al entusiasmo inicial y las expectativas generadas. Puede decirse que los desafíos a superar para conseguir un entorno innovador caen dentro de tres grandes categorías:
  • Aspectos culturales y organizativos
  • Aspectos relacionados con la estrategia y el liderazgo
  • Aspectos relacionados con el proceso
Aspectos culturales y organizativos

La realidad es que la mayoría de organizaciones no están diseñadas para ser innovadoras, sino para ser eficientes. Esto se traduce en culturas cerradas a la novedad, organigramas excesivamente jerárquicos y separados en departamentos estancos, que actúan como silos y dificultan la transferencia de conocimiento, elemento indispensable para que la innovación tenga lugar.

Aspectos relacionados con la estrategia y el liderazgo

Las empresas, especialmente cuando tienen éxito, tienden a enfocarse en su negocio central, así como en las necesidades y niveles de satisfacción de sus clientes actuales, lo cual les hace perder de vista a nuevos competidores con modelos de negocio renovados, y a segmentos de mercado emergentes.  Para superar este comportamiento, se precisa un liderazgo comprometido con la innovación, y capaz de crear una organización ambidiestra. Es decir, diseñada para explotar el presente, y explorar el futuro de manera simultánea.

Aspectos relacionados con el proceso

En otras ocasiones ya he hablado sobre la importancia de diseñar procesos de innovación que logren un equilibrio entre flexibilidad y disciplina. De ello depende lograr una gestión adecuada de las ideas, conocer con profundidad a los clientes, desarrollar conceptos robustos, realizar una implementación eficaz, reducir los plazos de tiempo, etc.

10 motivos por los que la innovación suele fracasar

A continuación expongo diez motivos, que pueden ayudar a explicar el elevado número de fracasos que cosechan las empresas que intentan innovar de manera sostenida en el tiempo.

1. No disponer de una definición interna de innovación

La innovación es un término que suele generar confusión, y que es interpretado de maneras muy distintas. Por esta razón, es fundamental disponer de una definición interna de innovación, que colabore a crear un lenguaje común entorno a ella. No dedicar un tiempo a obtener una definición propia y adaptada a la situación concreta de cada empresa, puede generar problemas tanto en la asignación de recursos para proyectos innovadores, como en el momento de guiar a las personas que deben contribuir con sus esfuerzos e ideas a lograr que la innovación se transforme en resultados.


2. Innovar de "boquilla" y crear una cultura hostil a la innovación.

Debido a que la innovación está en boca de todos, y parece que sea una obligación vender una imagen de empresa innovadora, muchas empresas la incluyen en sus valores, en sus presentaciones corporativas, y puede que incluso realicen algún evento relacionado con la misma. Pese a ello, la realidad es que en muchas organizaciones hay una enorme distancia entre las palabras y las acciones, ya que ni se fomentan las conductas, ni se crean los entornos propicios para que la innovación pueda surgir. En estos casos el mensaje es claro, la innovación es algo "cool" de puertas a fuera, pero no es valorada internamente, así que no merece la pena dedicarle tiempo. (ver post: 10 dimensiones de una cultura innovadora)

3. Personas con miedo a correr riesgos

Debido a que muchas organizaciones no crean entornos de trabajo específicos para la innovación, lo que obliga a que esta debe desarrollarse en un entorno diseñado para la eficiencia, en el que hay poco espacio para la incertidumbre y para el riesgo, muchos empleados consideran un suicidio profesional dedicar su tiempo y talento a innovar, ya que la cultura empresarial dominante muestra aversión al riesgo, castiga los fracasos y no protege a aquellos que estén dispuestos a ir más allá de su zona de confort. Receta perfecta para bloquear cualquier iniciativa intraemprendedora.

4. No involucrar a todo el talento en la generación de ideas

Los miedos a democratizar los sistemas de gestión, las jerarquías heredadas de la revolución industrial, la creencia absurda de que las buenas ideas sólo pueden proceder de los directivos, y la división de las empresas en departamentos aislados, suponen limitaciones para poder aprovechar todo el talento interno, compuesto de perfiles muy diversos. Tanto si se trabaja con sistemas de gestión de ideas, o se realizan talleres de generación de ideas, involucrar a personas procedentes de todas las áreas es clave para innovar con éxito. (Ver post: 10 claves para involucrar a los empleados en comunidades de innovación y Diversidad y pasos para construir equipos de innovación)

5. Procesos inexistentes o demasiado rígidos

En lo que se refiere a los procesos de innovación, es habitual encontrarse con dos situaciones distintas, en algunos casos las empresas no disponen de ningún proceso para desarrollar las ideas, mientras que otras empresas poseen procesos tan rígidos que terminan limitando las innovaciones más atrevidas. En el primer caso, una vez se han tenido ideas nadie es responsable de su desarrollo ni existe un proceso que marque los pasos a seguir, lo cual provoca que las personas decidan no aportar más ideas. En el segundo caso, la burocracia, las plantillas, y los criterios financieros terminan ahogando la creatividad.

6. Falta de motivación y de incentivos para innovar

En la mayoría de organizaciones no se crea el clima de motivación propicio para la innovación, ni se dispone de un sistema de incentivos pensado exclusivamente para la innovación. Lo que es incluso peor, en algunas ocasiones existen desincentivos a la innovación, al implicar esta más trabajo además de asumir riesgos, sin ningún tipo de compensación. Los incentivos no deben ser necesariamente financieros, existen otras posibilidades que en este ámbito concreto pueden incluso ser más eficaces.

7. No conocer profundamente a los clientes y los mercados

La mayoría de empresas no dedican esfuerzos a comprender de manera profunda sus mercados, sus clientes, o segmentos de clientes emergentes a los que podrían también dirigirse. Se centran en desarrollar productos, a veces sin ningún tipo de interacción con los clientes hasta que los productos están siendo comercializados. El foco debería situarse en las necesidades y problemas de los diferentes segmentos de clientes, y en base a ese nuevo conocimiento desarrollar nuevos productos. En este sentido, técnicas como la etnografía, la cocreación, el "crowdsourcing" o trabajar con "lead users", pueden ser de gran ayuda.

8. No medir ni los resultados ni los esfuerzos para innovar

Otro impedimento para obtener una organización innovadora, es no medir los resultados ni los esfuerzos realizados en el ámbito de la innovación. En muchas ocasiones se utilizan las mismas métricas que se usan para la explotación del negocio actual, lo cual simplemente no funciona. Es necesario diseñar un conjunto de métricas adaptadas a la innovación, y que midan distintos aspectos a lo largo del proceso de innovación, no únicamente los resultados financieros. (ver post: Medir la innovación)

9. No dedicar tiempo a identificar oportunidades 

Es necesario utilizar herramientas que ayuden a identificar oportunidades, y enfocar la generación de ideas entorno a esas oportunidades. Demasiado a menudo los procesos de innovación se inician con ideas, en lugar de hacerlo con oportunidades. Al hacerlo así, se corre el riesgo de enamorarse de la idea, o de comprometer inversiones demasiado pronto, con lo que el proceso de innovación se transforma en un proceso de implementación de una idea, en lugar de generar conocimiento y alternativas para aprovechar la oportunidad identificada. ( ver posts: Herramientas para identificar oportunidades de innovación y "Oportunizar" antes de idear

10. Esperar la gran innovación

Creer que innovar es sólo lograr grandes avances tecnológicos, o crear nuevas industrias. Si bien la ambición es indispensable para innovar, la innovación puede tomar muchas formas y niveles, buscar siempre grandes innovaciones, generará frustraciones y grandes pérdidas financieras. Hay que disponer de una cartera de proyectos de innovación equilibrada, que incluya diferentes niveles de novedad y por lo tanto de riesgo. Es fundamental desmitificar la innovación para lograr que esta sea real. Si es nuevo y crea valor, es innovación (Ver post: Desmitificar la innovación)